“价格战失灵、单车成本飙升、行业利润探底”——翻开2026年1月的汽车销量成绩单，萦绕在一众车企管理层心头的，除了环比普遍下滑的寒意，更有这个挥之不去的核心矛盾。
当下的车市，仿佛陷入一场“绞肉机”式的消耗战：曾经百试不爽的降价手段，边际效应正急剧衰退；而供应链、智能硬件的刚性成本以及巨额研发投入，却在持续拉高生存门槛。整个行业，一面是吉利、比亚迪等巨头凭借规模与全球化优势艰难领跑，另一面则是广汽本田、大众等昔日巨头陷入销量萎缩、利润低迷，换帅自保的窘境。
历史从不简单地重复，但总押着相似的韵脚。
如果，我们将目光投向百年汽车工业史，会发现一个极其有意思的现象——当前这场关于“规模与利润”的生死拷问，并非无迹可寻。
我们先不讲道理，先来聊一聊两段汽车历史上的旧事。听完故事，你会觉得，它们如同两枚清晰的镜鉴，或许可以为我们照见今天某些品牌困局的根源，并勾勒出可能的出路。这两段故事，一是20世纪20年代亨利·福特掀起的效率革命，二是20世纪70年代日系车攻克美国市场时的精准打击。前者以“规模”定义了工业时代，后者以“精准”开启了消费时代。
故事一：福特“规模论”的成与败
故事始于1908年。稍微了解汽车行业的应该知道，亨利·福特并不是汽车的发明者，但他却成了汽车工业的“普罗米修斯”。他的划时代之作——T型车，以及1913年诞生的流水线生产系统，共同缔造了工业史上第一个“规模换利润”的伟大神话。
福特敏锐地抓住了“效率”这个制造业的圣杯。流水线将T型车的组装时间从12小时28分钟压缩至惊人的93分钟，生产效率呈几何级数提升。由此带来的成本优势是颠覆性的：T型车的售价从1908年的850美元降到1916年的350美元，再到1925年的240美元，相当于当时一个普通工人两三个月的工资。
而价格每下降一次，市场的大门就被撞开一重。
福特让汽车从富豪的玩具，变成了工薪阶层也能买的起的大玩具，成了美国家庭的标配，成功地将美国推上了“车轮上的国家”。巅峰时期，福特T型车销量占全球汽车销量的50%以上，可以粗暴地认为全球每两辆汽车中就有一辆是T型车。
而福特公司也攫取了惊人的利润，并一度定义了汽车产业的竞争法则：通过极致规模压低成本，再以低廉价格横扫市场，实现利润的循环。
然而，这个神话的内核隐藏着一个致命的悖论：对效率与规模的极致追求，最终会反噬创新与多样性。福特曾有一句名言：“顾客可以选择任何颜色的汽车，只要它是黑色的。”这句玩笑背后，是生产流水线对标准化和单一化的极致要求。
当时间来到1920年代中期，市场悄然生变。
以通用汽车（GM）为代表的竞争者，开始注意到富裕起来的中产阶级对汽车个性、舒适和时尚的渴望。通用汽车推出了不同品牌，包括雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克等的多元化产品矩阵，并率先推行“年度换款”模式，不断用新颖的设计和配置刺激消费。
此时略显傲慢的的福特，还深陷在T型车成功的路径依赖中无法自拔。他坚信自己创造的“物美价廉”模式是永恒的真理，对市场需求的升级视而不见。当通用的产品开始百花齐放时，福特的流水线仍在年复一年地生产着越来越显过时的黑色T型车。
市场的天平慢慢开始倾斜。1927年，在市场份额被通用大幅侵蚀后，福特被迫关闭生产线长达半年，以痛苦的代价转向生产全新的A型车。
这场“王者迟暮”，不仅是福特的失败，更是对“唯规模论”的一次深刻警示。
历史的回响在今天的汽车车市场清晰可闻。2023至2025年，以特斯拉、比亚迪为首掀起的多轮价格战，其本质正是“福特模式”在电动智能时代的重演：通过技术下放、供应链垂直整合和规模化生产，将纯电或混动车型的价格拉至与同级燃油车相当甚至更低的区间（即“电比油低”），以价格换市场。比亚迪的秦PLUS一度将价格打入10万元内，特斯拉Model 3/Y则屡次大幅调价，扮演了当年福特T型车的“价格屠夫”角色。这固然快速做大了新能源市场的蛋糕，但副作用也日益显现：整个行业，尤其是许多新势力和转型中的传统品牌，陷入了“赔本赚吆喝”的境地，单车利润微薄甚至为负，整个产业链的利润被极度压榨。像极了当年那些只能生产廉价、同质化车型，最终在通用汽车的多样化攻势下败北的二三线品牌。
规模效应是护城河，但绝不是永恒的壁垒。
规模降本终有极限，当技术红利带来的降本空间被吃尽，当消费者开始厌倦“冰箱彩电大沙发”的同质化内卷，转而追求更深层次的品牌价值、独特体验和技术创新时，单纯依靠降价和堆砌配置的“规模游戏”就会失效。
2026年1月新势力品牌普遍的销量环比下滑，正是市场发出的第一个明确警告信号。福特的故事告诉我们，只埋头“冲规模”而不抬头“求利润”和“谋创新”，终将在下一个产业拐点被无情淘汰。
故事二：日系车逆袭美国市场的“精准利润战”
如果说福特T型车的故事告诉我们“规模陷阱”的危险，那么20世纪70年代日系汽车征服美国市场的故事，则为我们示范了如何在逆境中实现“利润突围”。
时间来到1970年代，美国市场是通用、福特、克莱斯勒“三巨头”的天下，它们擅长生产大马力、大尺寸的“油老虎”车型。日本汽车，在美国消费者眼中不过是廉价、脆弱的“罐头小车”。然而，两次石油危机（1973年、1979年）和日益严苛的环保法案（如1970年的《清洁空气法》），彻底改变了游戏规则。油价飙升，加油站大排长龙，美国消费者对燃油经济性的需求瞬间被点燃。
面对这场突如其来的变局，美国巨头们的反应是迟缓甚至笨拙的。
他们还试图通过打折促销、价格战来清理库存，甚至游说政府放宽标准。你会发现，这种策略，与近年来某些车企面对电动化转型时的迟疑和以价换量的挣扎何其相似？？？？
而日系车企，尤其是丰田和本田，则敏锐地抓住了这一历史性窗口。它们的策略不是简单地跟随降价，而是进行一场精准的“价值升级战”。首先，他们进行了精准的产品定义，没有盲目模仿美国大型车，而是将经过本土市场验证的、省油、可靠、小巧的车型（如丰田卡罗拉、本田思域）引入美国。这些车精准地命中了消费者在能源危机下的核心痛点——用更少的钱，跑更远的路。
其次，日系车们追求极致的质量与口碑。日系车通过精益生产，在控制成本的同时，实现了远高于同期美国车的可靠性和耐用性。以普拉多为代表的“开不坏的丰田”口碑日益形成，这极大地降低了普通用户的长期使用成本和焦虑，创造了超越车子价格的隐性价值。
可以说，日系车构建起了新的价值标杆，它用实际表现，向美国消费者重新定义了什么是“好车”——不再是单纯的马力与尺寸，而是经济性、可靠性和总持有成本的综合优势。
这场战役的结果是颠覆性的。美国本土车企发起的降价战在日系车的价值优势面前收效甚微。日系车份额节节攀升，结果从边缘角色成长为市场主导力量之一。更重要的是，它们并非以牺牲利润为代价。通过提供更优的解决方案，日系车成功地树立了新的价值标准，从而在激烈的竞争中守住了合理的利润空间。
今天中国汽车市场的“日系车时刻”正在上演，主角是那些成功突围的品牌。它们没有完全陷入价格战的泥潭，而是找到了新的价值高地：比如赛力斯（问界）与华为的深度合作，是一个绝地求生的典范。面对2020年全年仅售出1051辆赛力斯SF5的绝境，赛力斯创始人张兴海之后果断地选择“把灵魂交给华为”，进行彻底的智能化转型。问界车型的成功，不是靠低价，而是靠华为赋能的智能座舱和高级别辅助驾驶系统，精准地击中了高端市场用户对智能科技的渴求。2025年前三季度赛力斯营收达到1105.34亿元，净利润53.12亿，证明这是一条通过价值创新实现利润跨越的道路。
赛力斯之外，中国车企的“技术反向输出”，是另一个“精准利润”的维度。曾经，我们奉行“用市场换技术”。如今，大众汽车与小鹏合作、奥迪与上汽联姻，使用的是中国企业的电动化平台和智能化技术。这意味着，有部分中国车企已经实现了从产业链的“成本中心”，转变为高附加值的“技术方案利润中心”。
吉利、奇瑞等1月份亮眼的出口数据（吉利海外销量同比增长121%），则是将“精准打击”应用到了全球市场。它们瞄准不同海外市场的差异化需求，提供适应当地环境、具有竞争力的产品，从而获取比国内更优厚的利润。
日系车的逆袭给了我们启示，当旧规则（大排量燃油车）被打破时，最大的机会属于那些能率先定义新规则（节能、可靠）并提供最佳解决方案的玩家。
今天的“新规则”，是电动化、智能化、全球化。单纯比拼谁的价格更低、谁的屏幕更大，已经走入死胡同。真正的破局点，在于能否像当年的丰田一样，在能源革命（电动化）、智能革命（自动驾驶与座舱）、体验革命（软件定义汽车） 中，创造出让消费者愿意为之支付溢价的全新价值。
一点启示
福特与日系车的历史，就好比一枚硬币的两面，共同映射出当下汽车行业的突围方向：必须放弃对无限规模增长的迷思，转而追求有利润的、可持续的价值增长。
我们认为，2026年将是汽车行业从“冲规模”转向“求利润”的关键分水岭。当然，这条转型之路，注定布满荆棘，但历史的镜鉴已为车企们指明了几个可能的落脚点。
首先，是成本控制到价值定价。要学习曾经的日系车，将成本优势转化为不可替代的价值优势。这可能是极致的可靠性（如电动车时代的电池安全与寿命）、无感的智能化体验，或是独特的品牌文化。让消费者为“价值”买单，而非为“成本”妥协。
然后，从同质化配置深耕个性化体验。通用汽车战胜福特的经验，问界全系车型的热卖，都表明未来的产品需要更精细地切分用户场景，提供真正差异化的体验。这需要车企具备强大的用户洞察和快速迭代的能力，而不仅仅是配置表参数的堆砌。
第三，还可以尝试从从硬件内卷到软件与生态去盈利。特斯拉已经证明，软件服务（如FSD完全自动驾驶）可以成为高利润的持续收入来源。未来的利润之战，或许将更多发生在车辆全生命周期的软件订阅、数据服务和生态互联上。
最后，摆脱国内市场血战，走到国际市场。1月份的出口数据已经指明了另一条利润蓝海。在全球市场，特别是发展中市场，中国车企凭借完整的供应链和先进的三电技术，完全有能力复制当年日系车的“精准打击”模式，获取更健康的利润。
历史不会提供简单的复刻答案，但它总是慷慨地给予启示。1920年代的福特和1970年代的日系车告诉我们，当一场深刻的产业变革来临时，最大的风险不是躬身入局加入战场，而是习惯用旧时代的思维去回答新时代的考题。
2026年的汽车业，正站在这样一个新旧交替的十字路口。那些能够迅速从规模绞杀的惯性中醒来，转而进行价值精耕的车企，才有机会穿越周期，成为下一个时代的定义者。