曾被视为“电竞奥运会”的WCG，为什么又要被卖了？
作者：陈文健
图片：来自网络
“召唤师，你的光辉时刻是什么时候，是WCG吗？”
这句出自《英雄联盟》的台词，以一种跨项目的致敬，勾勒出了WCG（World Cyber Games）在电竞历史长河中的地位。在那个电竞的蛮荒年代，能够汇聚多个项目、以国家队形式参赛的WCG，曾是无数电竞选手与观众心中的最高舞台，几乎就等同于“电竞奥运会”。
然而从诞生之初，WCG的身份就注定了它的复杂性。作为由三星主导的第三方电竞赛事，它既承载着竞技理想，却也始终服务于品牌传播。而随着版权方主导赛事时代的到来，这种三方赛事的结构性弱点被进一步放大，WCG逐渐衰退，并多次停办和易主。
WCG最新一任所有者是韩国电竞公司Big Picture Interactive，然而在短暂重启了三届赛事后，今年1月15日，Big Picture宣布正式启动WCG的全球品牌出售程序。
曾经的“电竞奥运会”，为何又一次走到被出售的节点？
从“电竞奥运会”到“电竞游戏节”
要理解WCG今日的处境，必须回到它最初成功的逻辑。
WCG本质上是三星全球品牌战略的一部分。依托韩国电竞产业的先发优势，以及政府层面的强力支持，WCG在成立之初便具备了罕见的制度背书。
首届比赛组委会中，除了三星之外，还包括韩国文化观光部、信息通信部等官方机构。在电竞尚未完成职业化、商业化的年代，这种规格几乎是降维打击。
2001年，WCG的预算迅速膨胀至120亿韩元（当时约合1亿元人民币）。相对成熟的制度和较为可观的奖金，让WCG的影响力在全球范围内快速扩散，并在随后确立了世界级综合电竞赛事的地位。
然而，赛事高歌猛进的光环之下，各种问题也随之浮现。比如WCG曾明确要求，所有进入世界总决赛的选手只能穿印有赛事与三星LOGO的T恤。
这在品牌传播层面无可厚非，但从电竞产业发展的角度来看，却极大压缩了选手与战队的商业空间。对于一项自诩为“电竞奥运会”的国际赛事而言，这种高度中心化、以单一品牌为核心的商业诉求，天然不利于其长期可持续发展。
与此同时，政府与WCG之间也渐生嫌隙。早在WCG创办之初便有质疑声音：“为什么一项由韩国主导、政府支持的国际电竞赛事，比赛项目却以欧美游戏为主？”
在不少韩国媒体和公众看来，WCG引入《魔兽争霸》等欧美项目，本质上是在为海外厂商“做嫁衣”，并不利于韩国本土游戏产业的成长。这种质疑在WCG全盛时期尚能被成绩与规模掩盖，但随着赛事体量扩大，其合理性开始被反复讨论。
WCG在2005年的尝试，某种程度上正是对这种压力的回应。然而，这次尝试却因组织混乱而草草收场。当年作为国产项目的试点，韩国网络游戏《街头篮球》成为比赛项目，但这项赛事准备严重不足，甚至连决赛时间都未能提前告知观众与媒体。
同一时期，韩国政府公布了一项总额高达140亿韩元的电竞产业扶持计划。2005年前后，中韩电子竞技大赛（CKCG）、世界电子竞技大赛（WEG）等由韩国主导或深度参与的新电竞赛事密集出现。随后韩国政府在2006年宣布，此前每年固定拨给WCG的5亿韩元，将被重新分配给其他电竞赛事。
2008年前后，外部环境与内部决策则共同加快了WCG的失速。
或许是受金融危机影响，三星内部进行架构调整，WCG的主管部门从显示器部门转移至手机部门。
而一个以PC电竞为核心的赛事，显然不再是手机业务的战略重点。2010 年，WCG世界总决赛总奖金下降至25万美元，仅为前一年的一半。
这种管理上的错位在2012年被进一步放大。WCG官方曾向全球合作方提出全面转向手游的方案，但遭到否决。
几乎在同一时间，电竞产业的结构性变化成为了压死WCG的“最后一根稻草”。
随着拳头、V社等版权方全面掌控赛事体系，无论是《DOTA2》动辄创纪录的TI赛事奖金，还是《英雄联盟》覆盖全球的职业联赛生态，都在持续论证一方赛事在可控性、稳定性与长期投入上的优势，三方电竞赛事的生存空间被持续压缩。
于是2014年，WCG时任CEO Brad Lee正式宣布，组委会将不再组织赛事与活动，包括世界总决赛本身。
但不可否认的是，“WCG”这块招牌仍有其稀缺性。停办三年后，《穿越火线》的开发商Smilegate从三星手中买下赛事版权，并在2019年将赛事落地中国西安。
值得一提的是，那一届赛事的赞助商依旧是三星，但由于关注度有限，叠加疫情冲击，WCG再次陷入停摆。
最终在2022年，Big Picture收购了WCG版权，并在次年重启赛事。然而此时的它已彻底改变形态。
Big Picture的规划中，WCG被重塑为WCG Festival，一个以手游与东南亚市场为核心的“电竞游戏节”。
2023年的比赛项目中，甚至出现了《原神》的卡牌玩法“七圣召唤”。到2025年，WCG进一步推出以创作者为中心的“Creator Rumble（创作者大乱斗）”，将桌游、小游戏、网红内容与现场体验混合，刻意模糊了电竞与娱乐的边界。
尽管公司CEO宋光俊将这一转型定义为“超越传统电竞赛事的全球文化平台”，但现实是，无论在项目形态、参与主体还是价值诉求上，如今的WCG，早已与曾经的“电竞奥运会”相去甚远。
韩国版“英雄电竞”，已经亏不起了
既然在Big Picture手中，WCG已经完成了战略转型，为何依然要被出售？这一看似矛盾的决策背后，是现实的资本逻辑与财务考量。
Big Picture的前身Game Coach成立于2015年，最初是一家垂直于电竞教育领域的创业公司。
凭借电竞职业教育的叙事，公司迅速获得资本青睐，并在2015年获得纽约风险投资机构Digital Entertainment Ventures的种子轮投资；2016年引入Mirae Asset Venture Investment等机构，完成了7 亿韩元的Pre-A轮融资。
但随着业务推进，管理层逐渐意识到，单一的教育服务难以承载更大的商业想象。于是在2017年，公司正式更名为Big Picture Interactive，并将Game Coach作为教育事业部保留。
同时，公司还成立了职业战队Element Mystic，布局《英雄联盟》、《守望先锋》、《绝地求生》多个主流电竞项目，试图打通“教育—竞技—内容”的完整链条。
2018年是Big Picture转型的关键节点，那一年公司开发出了通过自动化系统降低业余玩家参赛门槛的赛事平台LVUP，并借此开始承接各类电竞赛事，逐步走向“韩国版英雄电竞”的定位。
但与国内的英雄电竞不同，Big Picture长期深耕的是低级别或大众型赛事，例如面向高中生、情侣玩家的绝地求生比赛，无畏契约挑战者系列赛事、跑跑卡丁车韩国联赛等赛事。从某种角度来说，这类赛事的天花板不高，这也为公司未来兜售WCG埋下了伏笔。
自2021年起，Big Picture开始通过战略性并购推动扩张：先是收购数据平台Play XP及其核心产品DAK.GG，随后在2022年初完成对WCG的全资收购。据《朝鲜日报》报道，截至2023年，Big Picture已成功举办超1000场电竞赛事。
问题在于，规模扩张始终未能换来盈利能力。尽管公司预估在2024年将会实现盈亏平衡，但根据招聘咨询公司Saramin估算，Big Picture在2021-2024年间长期处于亏损状态，2024年营收与净利润双双同比下滑，分别为239亿韩元与-54亿韩元。
而在过去十年，公司累计融资规模约420亿韩元。即便在2024年完成C轮融资后，CEO仍公开表示计划于2025年上市，但目前来看上市计划显然并不乐观。
在这样的背景下，WCG虽然拥有二十余年的历史，却无法提供稳定、正向的现金流，反而会成为公司的资产负担，是在上市过程中需要被剥离的非核心资产。
从科技巨头三星到初创公司Big Picture，WCG的光环随其所有者的降格一同褪色。如今再度被摆上货架，难道一代“电竞奥运会”的故事就要在此画上句点了吗？
两度易主的WCG，还能走多远
想要从理性角度审视WCG的未来，首先必须明确一个前提：WCG已经几乎没有“复活”的可能性。
作为曾经的全球综合型第三方电竞赛事，从全球多赛区的组织协调，到多项目版权谈判，再到线下总决赛的制作与传播，WCG的发展离不开大公司与政府资源的托举。而在当前的电竞产业环境中，这种模式很难再被复制。
更现实的挑战来自于“替代品”的出现。近几年，沙特以国家意志推动电竞产业，相继推出电竞世界杯，并计划上线以国家队形式参赛的ENC；国际奥委会层面，电竞奥运会的构想也已进入实质讨论阶段。无论是资金体量、政策背书，还是全球号召力，这些项目都具备压倒性优势。
在这样的背景下，任何一家试图收购WCG、并以“重现电竞奥运会”为目标的公司，几乎注定会面临一场高风险、低回报的豪赌。
但这并不意味着WCG完全失去价值。恰恰相反，Big Picture在过去几年中，其实已经为WCG探索出了一条更现实的生存路径——不再争夺中心舞台，而是转向边缘市场。
在Big Picture手中，WCG的重心明显向东南亚倾斜。近两届赛事连续落地雅加达，并与东南亚头部电竞公司Mineski Global达成合作，在菲律宾等东南亚国家开展线下活动与区域赛事。
这些地区的共性在于：电竞用户规模增长迅速，但本土赛事体系尚不成熟，并且除了体育运动会之外缺乏综合性的国际电竞赛事平台。
在这样的市场中，WCG能够以过去二十多年沉淀出的品牌故事，为当地市场提供一种升级版的电竞节庆与内容整合方案。并且就像我们此前的文章《2025，电竞“换挡”》中所提到的那样，娱乐化的电竞内容本身也有抬头的趋势，与WCG当下的转型不谋而合。
这或许并不浪漫，但足够现实。对于WCG 来说，真正的分水岭早已不是“还能不能回到过去”，而是是否愿意接受自己已经不再是世界电竞的中心。而这，恰恰决定了它是否还能继续被需要。