近几年，每到岁末年初，头部房企大刀阔斧的组织架构变革，就成了行业的重磅看点。驱动因素无外乎两大核心逻辑：
对内，刀刃向内，以组织重构向管理要红利、要效率；对外，灵活进化，以敏捷的组织形态主动适配深度调整的市场。
新年刚过，保利发展就火速打响了组织架构变阵的第一枪。与往常一样，这场变阵围绕两个核心层面展开：
总部架构的调整；干部人事的更替
总部架构调整服务于战略升维，管理岗位的调动则锚定业绩导向。所有的动作，基本都围绕着应对市场变化、提升管理质效、适配新发展模式这“三大需要”。
具体来看，几天前，保利发展发发布公告公布了总部组织架构调整的方案，设立十大职能部门，具体包括：
董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、财务金融中心、不动产运营中心、审计与风控管理中心、人力资源中心（保利商研院）、党群工作办公室、纪检监察工作办公室和党委巡察工作办公室。
其中，最显著的调整，是把“运营管理中心”和“产品管理中心”合并调整为“不动产运营中心”，进一步服务于保利发展向“不动产生态平台”的战略转型。
另一边，密集的人事调动也在同一时间稳步推进，多位地区公司或业务部门的副总经理“扶正”，区域管理层进行了换防，部分总部的干部赶赴一线……
保利发展烧起的“新年第一把火”，究竟出于怎样的战略考量，这把火又将烧到哪里，艳姐为大家进行一次深度拆解。
01
五年三次变阵
保利发展最新出现“三大转向”
如果长期追踪保利发展的动态，会发现其每到岁末年初，基本都会针对组织架构进行调整，几乎已经成为了一项常态化的管理动作。
这也是保利发展身为央企巨头的特色：体量“巨无霸”，管理够灵活，能针对市场动态，主动应变，及时调整。
比如，2021年底时，保利发展将原来的运营管理中心调整为地产管理中心，并新增了面向产业公司的产业管理中心，总部形成“9个中心+4个办公室”的架构。
2024年底时，保利发展在此对总部架构做出调整，设立了11大职能部门，运营管理中心取代地产管理中心，又并入了产业管理中心、数据共享中心。
2026年刚开年，保利发展总部再度变阵，一方面将运营管理中心更名为不动产运营中心，着重强调开发运营并重，凸显对资产全周期价值的挖掘。
同时又将产品中心并入了不动产运营中心，从总部层面强化了对全新产品价值的追求。
而在区域层面，保利发展设立了项目管理、企业经营等综合性管理职能部门，将资源进一步下沉；同时将江苏、福建区域的平台合并，成立新的江苏公司、福建公司，强化统筹管理。
如果将此次总部变阵，放在近几年保利发展组织架构调整的大背景下来看，可以发现几个鲜明的特点：
转向一：从传统供给导向转变为客户导向
新更名的不动产运营中心，开发运营并重，强化对不动产“使用价值+金融价值”的双重挖掘，全维赋能资产价值。
同时，将产品研发中心并入之后，将产品价值的追求置于战略核心，锚定用户深层需求进行系统性创新。
这一变革也标志着保利发展从以产能为中心的传统供给驱动，转向以用户需求为核心的客户价值驱动，将“为客户创造价值”置于决策的原点。
一个典型案例是，保利发展去年在广州打造的销售额破百亿的超级红盘“玥玺湾”，正是其总部提级管理、践行“单盘主义”模式的集中体现。
艳姐此前也提到，保利发展近年能凭借强大产品力赢得市场，从根本上得益于总部层面强大的产品封装能力。这一系列成功，强有力地印证了“产品力即核心竞争力”的底层逻辑。
转向二：从强管控到敏捷作战模式
此前，保利发展总部职能部门是按照专业分工来设立，职能切分相对细致，产品研发、营销管理、成本管理等往往分属于不同的平行部门。
这次变革中，部门壁垒被打通，业务中心按照不同产品线的特点，设置多专业协同作战的事业部，聚焦产品标准、建造标准、供应链建设等核心环节，全面提升保利发展各产品系的核心竞争力。
据了解，事业部便是设置在新成立的不动产运营中心内。
这样一来，打破了以专业分工为核心的“管控模式”，转向了以客户与产品价值为核心的一体化敏捷作战模式。
转向三：资源进一步向一线倾斜
保利发展长期坚持“总部-子公司”两级架构，公司的战略意图能从上至下快速传导，一线的炮火能迅速让总部听见，快速积极应对变化。
此次在区域公司设置综合性管理职能部门，将管理资源进一步倾注到一线项目上，让地区公司有更大经营决策权，更将责任与权限进一步下沉至项目团队。
同时，还通过专项培养一批“项目总”，明确能力素质模型和评价标准，加大分类分批培训力度，进一步提升一线作战单元的盈利确定性和抗风险能力，构建敏捷、高效、可延续的一线战斗力体系。
当下的地产市场已经进入“一城一策”的深度分化与精细化竞争阶段，强化一线作战单元，让管理者自己听炮火、看战况、做决策，更能激发前线的主观能动性，进一步激活组织的活力。
保利发展此次组织架构变阵，绝非简单的部门调整，而是其面向行业新发展模式、主动重塑核心组织能力的战略性变革，系统推进了“精总部、强一线、深专业”变革蓝图。
一个高效赋能的总部中枢、一批拥有充分自主权的市场前线尖兵，以及一套支撑精品供给的深度专业体系，至此显现出来。
02
密集调令背后
人事变奏的三个关键词
保利发展此次组织架构变阵的B面，是一系列干部人事的调动，从整体来看设计晋升、换防、轮动三个方向。
内部晋升方面，江西公司副总经理王伟、武汉公司营销管理部负责人张译心，拟升任各自公司的总经理、副总经理。
华南公司副总经理⽂灵、财务金融中心副总经理陈贤锦，拟交流提拔至相关公司任总经理。
区域换防方面，原川渝公司董事长徐鲁调任湾区公司董事长，原湾区公司兼华南公司董事长郭文峰调任江苏公司董事长。
原云南+海南董事长李勇调任保利发展陕西董事长，原陕西董事长肖徐哲调任四川公司董事长。
原湖北公司董事长王小虎调任华南董事长，原广东董事长程璞调任湖北公司董事长。
原安徽公司董事长邱洪刚调任新合并成立的福建公司董事长。
干部轮动方面，产品管理中心副总经理陆亮、战略招采部负责人杨秀鹏调任江苏、上海公司；产品管理中心副总经理李媛媛调任湾区公司副总经理，运营管理中心总经理王英男调任保利物业总经理。
在这些密集的调令之中，也藏有保利发展组织战略和人事建设的逻辑，艳姐列举几个方面的例子。
“业绩导向”是人才提拔的核心标尺
原江西公司副总经理王伟，2025年带领团队实现51亿销售额，稳居当地销售第一阵营；
原华南实业副总经理文灵，长期深耕营销条线，2000年调任保利华南担任副总经理，其参与管理的佛山市场2025年销售额高达127.4亿元，以大比分领先高举榜首；
原武汉公司营销管理部负责人张译心，在市场下行期仍牢牢维持区域业绩稳定；
原保利发展财务金融中心副总经理陈贤锦，管培生出身，多次获得保利财务专业线评优。
这几位业绩突出的管理干部获得晋升，也是保利发展选材用人理念的写照，能力是唯一的通行证，业绩是最硬的底气。通过树立标杆、激活组织，让奋斗者看到清晰的成长通道。
“敏捷单元”是区域换防的核心需求
保利发展此次区域换防中，变化最大的要数湾区公司，不仅迎来了新的董事长徐鲁，还迎来了三位新任副总经理，实现了全面大换血。
徐鲁曾在安徽、粤东、川渝等地成功开拓市场，称得上是悍将一员；同时区域副总岗位上，迎来了有产品背景的李媛媛，和营销背景的陈小明、王南南。
观察湾区公司的管理班子，其显著特点是一个涵盖综合管理、营销、产品等多维组合，前、中、后台关键职能形成“复合型”核心团队。
实质上是在区域层面，打造了一个强力的敏捷作战单元。确保战略理解、产品适配、营销出击等环节的无缝协同，从组织根源上提升了区域的自主决策力与市场响应速度。
可以看出，此次区域轮动与保利发展总部运营变革思路一脉相承，确保该思路能转化为区域业绩的赋能枢纽。
“交叉轮动”是人才培育的核心目的
在此次人事调任中，既有总部职能管理人员下沉一线，补强区域管理团队；区域管理人员调回总部，为总部注入一线经验与实战感知。
可以发现，保利发展建立了一套完整的“纵向贯通、横向复合”的人才动态流动机制。打破了过去两块业务的人才隔离，让管理者具备了更复合的业务视野。
最终的目的，是强化复合型领军人才的培育与储备，为长期发展提供组织保障。
结语
在此次组织架构变革之前，保利发展公布了2025年12月份销售简报，数据显示，去年1-12月，保利发展实现签约面积1235.34万平方米，签约金额2530.30亿元，销售总规模依然位居行业首位。
但伴随地产行业的调整步入深水区，企业的“安全边界”正在被重新定义，单纯的规模体量，已不再是避风港，基于精细化运营的效率与韧性，才是新时代的护城河。
从这个角度看，保利发展的组织调整的实质并非短期的“手术”，而是基于行业趋势与企业战略的常态化、动态化适配。
这也标志着，保利发展正在将 “组织的韧性”打造为支撑其穿越周期、引领下一轮发展的坚实底座。
主编：张艳
责编：浩浪
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