迈入千店门槛，对朴大叔拌饭而言真正的考验或许才刚刚开始。
这是《数读100个品牌Ⅱ》系列的第16篇文章。
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2025，品牌数读年度系列专题《数读100个品牌》开启第二季，我们将关注更多新兴品牌、热门赛道，以更广阔的视角、更深入的分析、更精准的数据，发现商业的未来。
作者 | 王梓旭
编辑｜童洁
头图来源｜视觉中国
近期，朴大叔拌饭宣布其门店总数突破千家，成为继米村拌饭之后，该品类中又一个冲破千店大关的品牌。
朴大叔拌饭去年扩张迅猛，新增近800家门店为千店做好了铺垫，然而进入2025年，从现有情况看，朴大叔拌饭的开店速度已有放缓迹象。
由此，一个更根本性的问题摆在了台面，通过加盟以极快的速度催生出千店规模，其运营体系的建设，能否跟上规模扩张的脚步？在千店之后，又有哪些问题亟待朴大叔拌饭去解决？
1
今年开店速度放缓
支撑朴大叔拌饭“千店叙事”的，是其在2024年堪称“狂飙”的扩张速度。
据品牌数读梳理，朴大叔拌饭在2023年时全年新增门店仅有21家，而到了2024年，这新增门店数快速上升至784家。可以说，当前近千家的门店规模，几乎完全由这一年的增量奠定。
到了2025年，朴大叔的开店速度相比去年已明显放缓，截至6月上旬新增门店为183家。而其在7月初官宣的“千店”，有分析认为则很可能将部分“即将开业”的门店计入在内。将阶段性的扩张成果进行集中展示，并以此为节点举办庆典活动，是连锁品牌常见的营销策略。
在连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏看来，这是必然的选择。他分析道：朴大叔拌饭扩张速度的放缓，一方面是受到了今年整个餐饮加盟市场趋于冷静的宏观环境影响；另一方面，更关键的或许是品牌内部的战略反思。
“去年的爆发式增长，很可能也让品牌方意识到，过快扩张的背后是新开门店存活率未及预期的现实，因此需要主动降速，将战略重心从追求数量转向强化质量，着力于夯实运营和供应链等内功。”
上述数据或许能佐证这一判断，在近两年半的时间里，朴大叔拌饭在高速拓店的同时，累计关闭的门店也已接近140家。文志宏总结道：因此，主动降速着力于夯实运营和供应链等内功是必然的选择。
在发布会上，朴大叔拌饭也喊出了在3-5年内将门店扩展至3000家的目标。对此，文志宏进一步指出了其中潜藏的挑战。
他认为，对于一个以特许加盟为核心的庞大体系而言，“强化内功”与“再度加速”是两个存在内在张力的战略方向。前者要求总部将资源与重心放在存量门店的运营提升和精细化管理上；而后者则需要强大的招商能力和市场拓展速度。
“同时推进这两个目标，对任何连锁企业都是一场巨大考验。如何平衡好稳与进的节奏，避免在修复现有问题的同时，又因新的扩张而制造出更多问题，这将是决定其3000家门店目标能否健康实现的关键所在。”
2
选址差异化竞争
重点布局下沉市场
同为拌饭赛道的千店级品牌，朴大叔拌饭与米村拌饭却在门店扩张上，走出了一条截然不同的道路。
如果说米村拌饭的策略更倾向于在高线城市“稳扎稳打”，那么朴大叔拌饭则是向更广阔的下沉市场要规模。这一点，从线机城市分布中可以得到清晰的印证。
数据显示，朴大叔拌饭在一线及新一线城市的门店数仅占到总数的两成出头，其中一线城市门店数仅占约6%。
其门店主要店数分布在在二线（占到总数超过1/4）和三线城市（占到总数约3成的），两者合计超过总门店数的一半。相较于一线城市高昂的运营成本，以及竞争对手的卡位，朴大叔拌饭选择了先在下沉市场中建立规模。
从地域分布来看，朴大叔拌饭以华东为主、辐射南方的策略，与在北方重仓的米村拌饭形成了一定的地理分野。据品牌数读梳理，朴大叔拌饭总部所在地江苏省以160家门店高居榜首，广东（107家）、河南（91家）等人口大省紧随其后。
值得一提的是，依靠加盟商的力量朴大叔拌饭完成了对内地市场的覆盖，共进入31个省份、直辖市，不过其在四川、贵州、海南等地门店均为个位数。
在具体的开店策略上，朴大叔拌饭的打法与米村拌饭也有一定相似性。朴大叔拌饭联合创始人、CEO刘大治在接受媒体采访时曾透露品牌采用“37开”策略，即30%的门店位于街铺，70%的门店进驻商场，明确了购物中心是其获取客流的主战场。
据赢商大数据显示，以全国27城5万方以上主要购物中心为统计范围，朴大叔拌饭的门店主要倾向在中档及大众化的商场开店，开在这两档商场门店占到了其商场店的超过9成。
此外，B1层是其第二大选择，主要用于捕获美食广场及地铁出入口处寻求便捷、高性价比的流量型消费者。
总的来说，朴大叔拌饭的选址本质上是，通过聚焦腰部商场，严控单店模型，最大限度地追求可复制性与扩张速度。
这种模式在成就规模的同时，也几乎注定了其战略上的取舍，它在一定程度上放弃了高线城市布局，而在具体的市场竞争中，也要直面“南有群雄，北有米村”的挑战格局。
3
千店之后的难题
然而，迈入千店门槛，对朴大叔拌饭而言并非可以高枕无忧，真正的考验或许才刚刚开始。
高速扩张带来的管理半径扩大、激烈的市场竞争以及品类自身的发展局限，都构成了其持续发展必须面对的考题。
首先，最核心的挑战来自于运营能力的补齐。文志宏指出，“拌饭品类的产品壁垒相对有限，真正的竞争核心在于供应链效率和门店运营能力。”
他认为，朴大叔拌饭采用的常规加盟模式虽有利于快速扩张，但对门店运营的把控相比米村拌饭的“合伙人制”相对较弱，单店盈利能力可能面临更大挑战。
刘大治也曾在采访中坦言，任何品类在高速发展期都会经历2至3年的“极度内卷”。朴大叔拌饭试图给出的应对方案是进行多维度的差异化打法，例如计划在今年推出产品3.0版本和全新的二代品牌形象。
然而，对于一个拥有千家加盟店的庞大体系而言，品牌形象的更新和产品结构的调整，或许是相对容易执行的“表面”功夫。
真正的考验在于，这些举措能否穿透到每一家门店的运营末端，从根本上提升加盟商的盈利能力和总部的品控管理水平，其成效仍有待市场检验。
其次，是日益白热化的市场竞争。在拌饭赛道内部，除了强大的对手米村拌饭，市场上还存在众多同类品牌，更广阔的视角下，各类中式米饭快餐都在争夺消费者的有限选择。正如文志宏所说，这种竞争既来自同品类的贴身肉搏，也来自其他快餐巨头的跨界挤压。
最后，是品类自身发展的“天花板”问题。文志宏告诉品牌数读，拌饭作为一个细分品类，市场空间可观，未来达到五千甚至万店规模并非不可能。但他同时提醒，其鲜明的韩式风味标签，相较于普适性的中式米饭快餐，在全国市场的口味适应性上或存在一定局限。
这意味着，当朴大叔拌饭的规模达到一定体量后，如何突破风味带来的局限，进行产品线的创新与拓宽，将是其能否打开第二增长曲线的重要课题。
通过加盟，让朴大叔拌饭在短时间内实现了规模扩张。然而，这种以速度为导向的扩张策略，也为其带来了运营管控、单店盈利能力和品控均质化等一系列挑战。品牌近期放缓扩张并计划进行产品与形象的升级，可以看作是对这些内在压力的直接回应。
因此，如何有效弥补高速发展下产生的运营短板，将已经形成的规模优势真正转化为可持续的经营优势，是其在达到“千店”这一体量后，必须审慎面对并解决的核心课题。
参考资料：
《朴大叔拌饭CEO刘大治：市场足够大 联合做强细分品类》，中国质量新闻网
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