历经了30年繁荣的大流通体系正在走向衰败，曾经的头部商超挣扎求生，零售业在全国范围内掀起调改热潮……
当消费市场从增量时代来到存量时代，原先以深度分销为核心的卖方解法已然失效，零售业迫切需要转换经营之道，找到买方视角下的解法。
纵观全球零售史会发现，能够穿越周期、在买方市场取胜的零售企业，都有一个共同特征：极其重视经营品类。
例如，日本90年代进入存量时代后，脱颖而出的神户物产和LOPIA，分别以物美价廉的冻品和肉品闻名，成为所在赛道的“品类杀手”。
即便是综合性业态如7-11便利店、Trader joe's超市，其成功也和做好品类密不可分。前者靠着“聚焦鲜食”的新战略，走出了泡沫经济后的增长停滞期，成为日本第一大食品企业；后者则从酒品类弯道超车，砍掉数百SKU，转而只卖“具备显著客户价值”的商品，率先引领了80年代美国流通业的变革，被誉为零售的“坪效之王”。
实践之外，理论界也纷纷跟进。布莱恩·哈里斯的《品类管理》、铃木哲男的“52周MD”、铃木敏文的单品管理理论，无一不是围绕品类做研究。
这些案例都证明了，“品类管理”是经营视角从卖方切换到买方时，零售商必不可少的重要解法。在存量时代，能否做好品类，几乎决定了一家企业的成败。
其一，品类管理的本质就是买方视角，它根植于消费者的需求。
在供小于求的增量市场里，零售商采取的是传统经营模式，以“品牌”为管理单位，把经营重点放在如何与品牌商谈判、如何分配有限的货架资源上。
到了存量市场，话语权从供给侧转移到需求侧，同一品类里可能有数十个品牌在竞争，彼此间的可替代性很强。这就要求零售商必须重视消费者的需求。
在消费多元分层的背景下，消费者需求的本质是一个量化的决策树。以餐饮为例，吃饭的时间、地点、目的、生活方式等，每一层都构成一个决策节点，发散数个可能性。
品类管理正是以此为前提。“品类”不是零售商拍脑门形成的，而是严格按照消费者的决策树规划而成的。它要求零售商深入洞察消费场景，并始终关注消费者在这一决策分支上的需求是否能被满足。
Trader Joe‘s在经营酒品类时就采取了类似的做法。这家超市把受过教育、品味良好、但却不够富裕的人群作为目标消费者，为他们提供品质优良但价格便宜的红酒。
为此，Trader Joe‘s大举淘汰了100个苏格兰威士忌品牌、70个波本威士忌品牌、50个杜松子酒品牌，还有数量众多的加州精品葡萄酒；只保留和引进那些具备价格优势的、或是别家超市没有的产品，还进口了许多小众品牌。
今天，我们在山姆会员超市也会看到类似的做法。这一切都是为了向消费者证明：自家的商品永远值得信赖。
其二，品类管理将流通供应链上的角色置于同一个场域，品牌与渠道从零和博弈变为相互协作。
按照布莱恩·哈里斯品类管理理论的思想，品牌如果想要上新，就需要 “证明新品对‘品类’的增量价值”，避免用同质化产品挤占货架；渠道也需要借助品牌的制造能力，完善品类结构，提升品类的竞争力。
因此，渠道与品牌不再是谈判桌上的对手，而是产品开发中的合作者。面对一款产品，大到流量如何、毛利多少、能否拓人群拓场景，小至具体的美陈、营销策略，这些问题都需要双方需要提早沟通，联合评估市场需求。
在这个过程中，原本冗长繁琐的链式结构也得以缩短。渠道直接与厂商或品牌合作，并逐步放弃通道费、条码费等，合理分配收益比例，在精炼的品类规划方案下长期配合，共同增长。
在日本，零售商甚至直接采用了圆桌式开发结构，进一步提高效率。
以咖啡为例，7-11制贩同盟的圆桌式结构
我们看到，这也正是当下零售调改浪潮里的普遍方向。与胖东来、山姆超市所提倡的“善待供应商”，有着一致的精神内核。
其三，品类组合是零售创新的驱动力。
在供给不充分的时候，市场上诞生了许多单品类业态，例如咖啡店、卤味店、包子店等等。
但是，单品类业态相当于把房租、人工等本可以复用的成本，全都压在同一品类下。随着市场成熟、竞争加剧，这种做法会逐渐显得不够经济。
为了优化成本结构，品类就会二次组合，原本的业态边界被打破，融合出新的业态。
比如，咖啡与茶饮原本彼此独立，但今天开始你中有我、我中有你；很多卤味、烘焙店，也从单独店铺转为综合性业态中的一个档口；零食折扣、食品超市、各类集合店，都是品类组合的产物。
分别以计划性和休闲性为横纵坐标，就会得到一个品类组合与业态创新的图表，如下图所示。
这些复合新业态，源于消费场景的洞察，也将回到消费者的试验场里得到锻炼，慢慢完善自己的商业模式，在规模、品类组合、单店模型等等要素里找到平衡。
这个过程，正是零售业从旧的均衡走向新的均衡的过程。
在洗牌期之后，零售的主流业态，将从过去全客群、宽价格带、不均衡的品类结构与铺货式供应链的传统模式，过渡至客群精准、价格带分层、品类结构健康与合作型供应链的新图景。
品牌与渠道本就处在生意的两端，渠道侧的变化风起云涌，品牌侧也同样面临着旧有打法失效的困境。只有适应变化的品牌，才不会成为时代的弃子。
那么，在这场零售变革中，品牌有哪些机遇？
其一，产品定位从分散到收敛。
在用户细分的环境下，今天的渠道正在越来越深地与用户绑定在一起。山姆、盒马、胖东来、便利店……每一个业态都有自己鲜明的客群画像和消费场景。
品牌在进行渠道沟通的时候，需要摒弃盲目铺货，根据渠道特性，进一步聚焦品牌的价值主张和产品创新点。
其二，关注渠道品类突破的计划，从渠道的重点品类切入。
在买方市场，与消费者走得更近的渠道掌握了更多主导权。因此，品牌需要增强与渠道的协作意识，主动思考自己在渠道的品类规划中扮演的角色。
我们不能再静态地看待一个渠道，品类拓展和组合随时都在发生。如果能更早地与渠道的品类突破计划产生协同，就会获得重要的先发优势。
其三，从零和博弈到制贩同盟。
新的消费环境呼唤着新的零供关系。如何从博弈到互利，不仅是渠道的课题，也是品牌的课题。只有真正走进对方的商流里去，形成分工，才能建立长期共赢的合作关系。
其四，找准利基市场。
一个新品能否成为大单品，包含着很多运气成分。但找到一个利基市场，率先进入并成为头部商品，则是一个可被执行的确定性机会。在零售业新的均衡到来之前，仍有许多细分品类等待品牌去填补空白。
Costco、山姆、7-11……这些卓越的企业在存量时代发展壮大，基于对消费者需求的深刻洞察，给出了时代所需要的“买方解法”，最终成功穿越周期。
中国的零售公司也正在开始转向买方视角，尝试作出回答。零售变革摧枯拉朽，但这场考试的答案从不复杂：谁能真正满足消费者的需求，谁就能成功。
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*本文来源于启承资本，作者Genbridge编辑部。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。