乐高创始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen），1891年出生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村，自幼学习木匠手艺。
20世纪20年代，他经营一家小型木制家具厂，但因经济大萧条（1932年）被迫裁员，最终仅剩自己与四个孩子相依为命。
（乐高创始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森）
经济危机中，他发现顾客对木制玩具更感兴趣，于是将家具厂转型为玩具厂，并推出了首款木制玩具“约约”（自动组装积木的雏形）。
1934年，奥莱为玩具厂命名“LEGO”，源自丹麦语“Leg Godt”（玩得好），后拉丁语中引申为“拼合”之意，且认为“只有最好的才是足够好的”，成为乐高百年准则。
二战期间，丹麦禁止使用金属和橡胶生产玩具，奥莱抓住机遇扩大木制玩具生产。
但在1942年工厂火灾后，他决定引入新型材料——醋酸纤维素塑料，于1947年购入了丹麦首台注塑机，且在1949年推出首款塑料积木“自动组装积木”（Automatic Binding Bricks），奠定了现代乐高积木的基础。
（初代乐高塑料积木）
1954年，LEGO商标在丹麦正式注册。
奥莱去世后，三子哥特弗雷德（Godtfred Kirk Christiansen）正式接任。哥特弗雷德逐步淘汰乐高的木制玩具，将业务专注于塑料积木和推动积木标准化。
他在1955年正式推出“乐高游戏系统”（LEGO System of Play），这一系统标志着乐高从单一玩具制造商，向创意生态系统构建者的转型。
其核心理念是：通过标准化、兼容的积木组件，激发用户的无限创造力，并延长产品生命周期。
“乐高游戏系统”的六大原则，奠定了乐高产品生态的基石：
尺寸紧凑，不限制想象力：
积木体积小巧，但能组合出复杂结构
价格合理：
通过标准化生产降低成本，覆盖大众市场
简单耐用且提供无限可能：
基础组件通用，支持反复拆搭
全年龄段适用：
打破性别限制，设计中性化
经典永续：
避免短期潮流，确保多年后仍可玩
易于分销：
标准化包装和运输设计，降低渠道成本
1958年，乐高成功获得凸起管连接专利（stud-and-tube），使积木可以互相之间稳固拼接，这一专利至今仍是乐高积木技术的核心，也是其品牌的核心竞争力。
（乐高为积木特有的凸起固定系统申请的专利）
至此，乐高的全球化扩张之路正式开启。首批乐高产品出口至挪威、瑞典、冰岛等北欧邻国，并通过本地经销商网络建立初步渠道。这些市场因文化相近、消费习惯接近丹麦，成为全球化试验田。
乐高于1956年成立的德国销售公司，成为进军欧洲腹地的跳板，而1959年，乐高不仅通过SAMSONITE公司合作成功进入北美市场、日本和东南亚，业务也同时拓展至瑞士、荷兰、比利时等西欧国家。
1983年，乐高与麦当劳合作推出“开心乐园餐”附赠积木，借助麦当劳全球6500家门店触达了数百万北美家庭，此举使乐高在北美市场知名度飙升，成为其最大收入来源地。
1993年，乐高在中国的首家授权门店，正式落户北京燕莎百货。
一个百亿美元的全球玩具帝国，就此诞生。
进入90年代，家用电子游戏机和电视节目开始更多地占据儿童娱乐时间，传统积木销量增速放缓，乐高积木的“低龄化”标签被质疑缺乏吸引力。
就像我们近期碰到过的“区块链时代”、“元宇宙时代”、“AI时代”，乐高顾问团队就曾预言：“21世纪属于数码时代”，乐高的业务在这样的大背景下，需要变得更加多元化，寻找新增长点。
1990年代初至2002年，乐高在美国加州（1999年）、英国温莎（1996年）、德国冈兹堡（2002年）等地开设4座大型乐高乐园（LEGOLAND），以此对标迪士尼模式，打造“积木+IP+文旅”的复合生态。
同时，乐高也正式启动直营的品牌零售店，设立“乐高探索中心”（LEGO Discovery Center），提供互动拼搭体验。
为了摆脱“低龄化”的标签，乐高在产品上增加了人偶玩具“贝尔维尔女孩”（Belville）系列及“狂野西部”（Wild West）主题人偶，以此对标“芭比”娃娃。
而依据品牌影响力所诞生的童装、手表、书包等衍生品，则被认为是拓展“儿童生活方式”全场景消费的Quick-Win。
（英国温莎乐高乐园）
而应对接下来的“数码时代”，时任CEO保罗·布拉格曼启动了“达尔文项目”（Darwin Project），试图将乐高积木的物理体验转化为数字体验，构建虚拟积木系统（如3D建模、在线社区），同时探索教育、游戏、社交等新领域。
然而，多线尝试并没有为乐高的核心业务带来助力，相反，因为新项目的反响平平、日趋复杂的供应链和渠道问题，导致成本激增，利润锐减。
乐高乐园的建设耗资巨大（单园投资超3亿美元），运营成本高企，入不敷出（首年运营亏损超5000万美元）。
相较于迪士尼覆盖全年龄段、环球影城吸引中青年群体，乐高乐园彼时所瞄准的2-12岁亲子家庭，工作日难以引流，周末人流量又过大，导致游玩体验欠佳。
迪士尼和环球影城通过全产业链运营（电影+乐园+衍生品），和强大的IP制造能力，占据市场主导地位，而乐高忽视了自身在乐园运营上能力、以及和消费者可以产生情感连接的独有IP的缺失。
为了维持玩具两位数的销量增长，1994-1998年间乐高生产的新玩具数量增加到原来的3倍，平均每年引入5个新的产品主题，但是相对应的销量在4年内，仅仅增加了4%，同时大量新的、昂贵的生产线被引入，生产成本大幅上涨。新产品还影响了积木玩具核心用户对品牌的观感，造成了部分用户流失。
而被寄予厚望的“达尔文项目”，作为乐高在数字化浪潮中的应对举措，运营策略上缺乏统一方向，既想吸引硬核玩家，又试图覆盖儿童教育，导致资源分散。
毕竟，虚拟积木是无法复刻实体搭建的触觉反馈和即时成就感，这让项目在耗资1.5亿美金后，也只能黯然退场。
乐高在1998年首次亏损了2.8亿丹麦克朗，2003年亏损达2.25亿美元，负债8亿美元，曾经的全球玩具帝国，濒临破产。
2004年，家族第三代传人克伊尔德·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）力排众议，提拔35岁的约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）接任乐高集团CEO，并开始大刀阔斧的改革。
克努德斯托普曾经担任过18个月幼儿园教师，这段经历影响了他对用户需求（尤其是儿童创造力培养）的深刻理解，早年克努德斯托普曾尝试在日本创业最终失败，但这为他积累了创始人精神般的市场洞察与风险应对经验。
（乐高前CEO约恩·维格·克努德斯托普）
克努德斯托普的第一步：及时止损。2005年，乐高集团将全球4座乐高主题公园（美国加州、英国温莎、德国冈兹堡、丹麦比隆）以4.65亿美元出售70%的股权，给到黑石集团旗下的梅林娱乐公司。
“达尔文计划”终止，自有的电子游戏开发部门也因此出售，乐高游戏也改为与外部工作室（如TT Games）合作开发，仅保留IP授权。
克努德斯托普的第二步：聚焦核心。基于品牌影响力衍生的儿童服饰与配饰线砍掉，关闭相关设计团队。
砍掉利润率低于13.5%的产品线，包括部分建筑系列、机械组复杂套装，并最终淘汰使用率低于1%的非标零件，将积木零件从13,000种削减至7,000种，以此减少SKU复杂度和降低库存成本（2004年库存周转率仅为2.1次/年），并提升供应链效率。
克努德斯托普的第三步：组织提效。在这期间，乐高全球员工从8,500人裁减至5,000人，关闭了丹麦总部以外的多个区域办公室，裁撤对核心业务没有帮助的各大业务线。
非核心业务剥离后，人力资源需向设计、生产等核心环节集中。减少运营团队的同时，积极引入SAP ERP系统与PLM（产品生命周期管理）平台，实现全球生产标准化、流程化，取消原先12级审批流程并优化至3级审批。
更重要的是，在近乎等同于家族企业的传统文化里，克努德斯托普取消了终身雇佣制，推行绩效工资。
克努德斯托普的第四步：回归用户。“达尔文计划”也并非一无是处，其在数字时代留下来的经验，让乐高孵化出了“乐高创意平台”（LEGO Ideas）。
平台功能极度聚焦，目的便是邀请用户参与设计并投票量产，增强用户参与感和沟通渠道。
同时，克努德斯托普在原有的乐高文化上提出“构建快乐”（Play Well）的核心理念，将积木从玩具升华为培养创造力的教育工具，从幼龄时就切入，持续吸引更多不同年龄段的玩家。
（乐高创意平台首页）
在这四步商业减法的操作下，乐高在2005年就实现盈利，2008年金融危机期间仍保持20%增长，2015年营收达358亿丹麦克朗（约52亿美元），利润率提升至25%。
（乐高公司1999-2022利润统计）
2016年，克努德斯托普卸任CEO，转任乐高集团董事长，主导品牌全球化与新兴市场（如中国、印度）拓展。经济学人曾这么评价：“他像一位外科医生，精准切除乐高的‘病灶’，又像建筑师，用积木重新搭建商业逻辑。”
如今，乐高的发展又进入了一个新的扩张周期，但这个过程却依旧遵循着克努德斯托普的管理遗产：
虽然乐高玩具开始针对全年龄段设计差异化的产品，2024年推出840款产品中46%为全新设计，但保留经典积木占比70%，核心积木种类稳定在3,000个以内（而之前SKU大砍后依旧还剩7,000个），这样极高的产品兼容性，有效地持续规避库存风险。
而剩下30%的个性化部分，则是和超头IP如《星球大战》、《漫威宇宙》的深度绑定。
（乐高星球大战系列产品）
双向的流量赋能，让乐高以一种“人畜无害”（和其他IP业务无冲突）的形态出现在了IP粉丝面前，扩大了自身的知名度和影响力，促进销售增长。
乐高有一套自研的动态库存算法模型，基于IP内容热度指数（如电影票房、社交媒体话题量）实时调整生产计划。
例如2024年《堡垒之夜》联名套装，就吸引了超8700万游戏玩家转化为实体消费者，其中35%为首次购买乐高产品。
（乐高堡垒之夜系列产品）
尽管乐高乐园仍有持续开园的计划（在中国如上海、深圳），但主要的承担方已归属于梅林娱乐集团，和乐高关系并不大。
那些在玩具领域的那些后来者，在追赶乐高的同时，也有可能走入历史的轮回。
泡泡玛特近年加速布局主题乐园、联名产品、数字藏品等新业务，但部分项目（如自研手游《梦想家园》）市场反响平平，存在资源分散与投入产出失衡风险。
这与乐高当年同时推进乐园、教育、电子游戏等非核心业务导致成本失控的教训相似。
（泡泡玛特《梦想家园》游戏）
泡泡玛特确实面临与乐高相似的扩张陷阱，但其所处的消费代际更迭、全球化基础设施完善度及数字化工具成熟度，提供了更优的破局条件。
关键在于能否像乐高2004年转型般果断聚焦核心能力（用户共创+IP深度运营），而非陷入“为增长而增长”的盲目扩张。
扫码链接新浪潮！
*本文来源于剑晨谈消费，作者Jay Fu。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。