京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年4月，是一家领先的物联网创新企业，为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务，形成了以半导体显示为核心，物联网创新、传感器及解决方案、MLED、智慧医工融合发展的“1+4+N+生态链”业务架构。
京东方为实现物联网创新领导者企业，实现从千亿人民币向千亿美元的战略跨越，全面推进数字化转型。财务共享作为京东方集团数字化转型子项目，以实现高效运营、管理创新、赋能业务和价值创造为建设目标，协同各业务部门通过端到端流程的梳理，打通流程断点，标准化业务流程，极大提升内部运营与服务水平。过程中引入了OCR、RPA和AI等新技术，进行了大量的数据治理和系统、流程优化，成果显著。3年内全面建成了财务共享服务中心并自研了适配新业务的接入模式，数据治理能力和运营效率显著提升，打造了特色运营机制以促进精益管理，促进组织转型并发挥了平台的数据价值。未来，京东方将继续提升自动化水平，挖掘数据资产价值，探索智能化运营。
BOE财务共享建设背景
现阶段财务组织在流程、组织、系统、人员方面均面临着较大挑战，急需打造一支以价值创造为导向的“业务财务+战略财务+共享财务”的财务管理架构。前台、中台贴近业务，与业务深度融合，帮业务解决问题；后台深耕细分专业，用统一的流程、数据、规范，提供优质服务，从全局视角服务集团战略；前中后台各司其职、有机协同，以支撑业务和服务客户为目标，促进业务成功；同时通过财务共享，优化人员结构，释放更多人力到前台，支持创新转型战略推进。
随着集团数字化共享服务平台顶层设计完成，输出了多项实施路径和项目卡片，财务组织则以财务共享、全面预算、供应链金融等数字化变革项目为抓手，持续推进财务工作数字化深度，强化业财融合。
BOE财务共享建设目标
在京东方集团数字化转型目标——建立“一个、数字化、可视的京东方”的指导下，在集团数字化共享服务平台顶层设计下，财务共享作为集团数字化卓越运营的子项目，旨在推动业务流程标准化、打通信息流，促进业财融合，持续提升内部运营与服务水平，支持新业务快速扩张。因此，在立项之初财务共享即提出了十六字的建设目标：“高效运营、管理创新、赋能业务、价值创造”。
1、高效运营，支撑核心业务
促进集团整体流程标准化与统一性，进一步强化运营能力及效率，支撑核心业务的可持续发展。
2、敏捷灵活，适应新兴业务
打造“即插即用”的敏捷创新共享平台，为新业务拓展快速导入运营流程和系统，助力物联网创新业务的高速健康发展。
3、技术手段，赋能业务活力
充分利用财务共享的大数据优势，助力数字化决策；提升财务端到端流程可视性，对财务风险进行防范；应用自动化技术使员工从大量简易的重复性操作中解脱出来，让员工聚焦在更有价值、更锻炼个人能力的工作上。
4、财务转型，推动价值创造
以流程管理和量化价值为核心抓手，强化财务流程的可量化绩效指标；发挥财务共享平台的大数据优势，提供数据洞察，挖掘更多价值机会。
BOE财务共享建设过程
（一）财务共享实施路径
基于京东方业务现状，结合业内财务共享领先实践，从业财融合、业务链条全打通角度评估，确立财务共享项目实施路径如下：顶层规划—详细设计—试点实施和全面推广，逐步覆盖全国范围内业务。
1）顶层规划，京东方作为一个重资产的制造企业，在建设初期完全没有业内经验可供参考，相对于轻资产企业，最大的不同在于企业拥有较多的固定资产和存货，要想保证效率、合规、安全，就意味着资产和存货的管理必须属地化，因此在顶层规划时，我们就以端到端的流程为主线，在不改变法体管理原则的基础上，将流程中可划入财务共享的工作剥离出来，进行流程重塑。
2）详细设计，京东方在详细设计阶段，遵循的最重要原则就是以流程为抓手，推动端到端流程的打通，业务系统的衔接优化和主数据的清洗，除了财务人员之外，还将销售、采购、行政、物流关务、人事等业务部门拉入项目组，共同进行整体流程的检讨。
3）试点实施，在具有标准化基础的区域，首先进行财务共享流程落地的试点，各模块设计流程及系统经过实际业务验证，财务共享运营效率稳步提升 。
4）全面推广，根据顶层规划，3年内建成财务共享服务中心，完成其他区域的推广，接入京东方集团的核心业务，快速完成“三中心”模式的搭建，高效支撑核心业务发展，快速响应创新业务需要。
（二）财务共享流程设计
财务处于业务流程的后端，脱离业务设计的流程势必难以支撑业务的高效健康发展，因此BOE财务共享在建设过程中，始终坚持协同作战，紧密联合IT、采购、销售、物流关务、HR、行政等各个组织，抽调各部门骨干精英，进行端到端流程的检讨和拉通，牵引业务完成全流程的重塑。打造了PTP（Purchase To Pay从采购到付款流程）、LTC（Leads To Cash从线索到回款流程）、RTR(Record to Report从记账到报告流程)、TE(Travel and Entertainment差旅及其他费用流程)四个流程。以PTP流程为例进行阐述。PTP流程指的是从采购到付款的流程，PTP流程建设的目标是：追溯到流程源头，以端到端流程为起点，打通断点，取消采购请款单，实现自动付款，提升整个流程的效率。
PTP流程的主要环节如下图所示：
1、供应商导入。在现状调研阶段，供应商主数据中有700多种付款条款，里面的银行、币种等数据的标准化程度非常低，系统数据存在不准确不唯一的情况。因此花费了大量时间进行供应商主数据的清理，统一供应商主数据管理规则，对外币付款信息也进行了标准化，供应商主数据标准化率提升了90%。
2、合同/PO签订。因业务模式复杂，供应商类型繁多，付款条款多且杂，无法在系统中固化，后期需要较多的人工判断。根据这种情况，我们拉通采购组织，对现状及需求进行摸排，总结常用的付款条款并进行固化。
3、对账开票。根据不同的供应商情况，设置不同的对账开票模式，可以根据业务特点，选择不同的模式，为后续的自动发票校验奠定基础。
4、发票校验。发票校验处于流程的末端，是对外付款的最后一道关卡，发票校验的过程关联着流程前端各个职责部门的控制点是否执行有效，围绕着发票校验，财务共享做了大量工作去设计科学合理的流程，同时也对发票的开具进行了规范并持续的宣导和复盘，不断提升发票自动校验率，目前发票自动校验率已稳定在80%以上。
5、付款清账。通过前端主数据清理、付款条件的固化以及发票校验环节的各项规范及卡控，系统到期日实现自动计算，到期自动付款就变得水到渠成。因此我们取消了请款审批，系统根据到期日自动跑批支付并自动清账，提升采购整体流程效率30%以上。
（三）财务共享新技术运用
BOE财务共享建设过程中，引入了先进的智能工具、IT技术、作业平台等，致力于建成业内领先的共享平台。
1）引入OCR、RPA技术，实现发票自动扫描、开具及签收一体化流程，流程效率提升50%以上，目前已投入使用的RPA有14个。
2）搭建自动认款平台，引入AI技术，实现AI自动匹配和清账，认款清账整体效率提升20%以上，内部往来自动清账匹配成功率达80%以上。
3）引入移动端服务应用，多端联动，业务体验升级，可随时随地处理业务。
4）系统采用微服务2.0架构，实现前后端会计引擎、工作流、凭证服务等33个微服务解耦，实现服务间调用独立性、稳定性。
BOE财务共享建设成果
BOE财务共享服务中心基于端到端全流程视角，实现流程细节全面打通，业财深度融合，取得了诸多成果。
（一）3年建成财务共享服务中心。经过3年的建设，BOE财务共享服务中心已全面建成并承接了集团的核心业务。培养了一批懂财务、懂业务、懂系统、懂流程的多元化人才，过程中也加深了我们对财务共享以及对业务的理解。因标准模式不适配创新业务，我们利用自身能力又摸索和设计了多套适配创新业务的机制和流程，比如建设期项目接入、项目制方案类业务接入。
（二）数据治理及运营效率显著提升。财务共享建设过程中，对供应商主数据、员工主数据等均进行了清理。秉承端到端流程理念，进行流程设计、系统设计和运营优化，极大的提高了各流程的效率，其中TE提效80%+，PTP提效30%+，RTR报表提效60%+，LTC提效10%+。
（三）围绕利润和现金流的精益管理，打造特色运营机制。在稳定运营、保证交付的基础上，BOE财务共享围绕集团精益管理的要求，打造特色运营机制。区分供应商端和客户端，结合具体业务场景，分别设计和推行不同的运营机制，及时预警风险，强化过程管理。
（四）发挥平台数据资产价值。财务共享平台的搭建实现了数据的可视化，在此基础上通过进一步挖掘数据价值，为企业经营管理赋能。发挥平台优势，通过横向对标、对比分析等方式，共享优秀案例和做法，为持续的降本增效提供决策支撑。
（五）促进组织转型。财务共享服务中心通过其标准化、流程化的运营模式以及特色运营机制，已成为CFO组织的人才培养基地，持续的为前台和中台输入人才，年人员轮岗率超50%，人才输出率超10%。同时财务共享作为连接前台和中台的纽带，拉通前中后台更多的联动，为集团战略发展助力。
BOE财务共享未来发展
京东方作为全球领先的物联网创新企业，子公司遍布全球近20多个国家和地区。业务模式之复杂、规模之庞大，决定其必须打造数字化平台，打通信息流，实现业务流程化、流程数据化、数据可视化，来支撑集团战略发展。财务共享中心的建立和完善，成为财务信息化建设、内控有效实施的强有力保障，大幅提升了流程端到端的运行效率，实现精益管理。
BOE财务共享在实现稳定运营后，就一直不断的在提高自动化水平，坚持高效运营，当运营积累了一定的数据资产，开始致力于数据资产价值挖掘，目前正处于在实现了较高水平自动化基础之上向数据洞察迈进的阶段，随着数字化的进一步推进，将开启面向未来的智能化运营。
具体来说，将从以下三个方面持续建设：
1、坚持高效运营
坚持数字化运营机制，确保达成关键绩效指标；同时，优化业务成果指标及业务成熟度，对标领先的行业指标，不断提升共享中心成熟度。
2、坚持数据洞察
形成预测性运营机制，积极抓住数字化时代机遇，对标领先实践，充分发挥京东方的特色和优势，在交付业务成果、数据驱动洞见和分析方面不断精进，将共享中心打造成为企业财务数字化转型的前沿阵地。
3、探索面向未来的智能化运营
应对未来变化，人工智能驱动，打破常规进行流程重塑，实现预测性、变革型的服务运营。
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