“2024年正浩营收近80亿，同比增长近80%，逆势翻盘。”
作者丨代润泽
编辑丨刘伟
正浩创新这两年的经历，就像坐过山车一样刺激。
2024年，正浩营收近80亿人民币，较前一年近50亿有飞跃增长。然而，亮眼业绩的背后，是一场“生死突围”。
2023年是正浩的至暗时刻。俄乌冲突进入尾声，国内政策突变，导致公司业绩增长降低、IPO延缓。寄予厚望的第二增长曲线，割草机器人项目，耗资不菲却反响平平，最终割肉离场。业绩承压让人喘不过气，公司内部矛盾逐渐浮现，有老股东退股，部分骨干离职……正浩像一艘在茫茫大海中的船，随时会被巨浪吞没。
危机时刻，创始人王雷果断调整战略，大力推动组织变革，引入华为IPD管理体系，成功将正浩拉出泥潭，逆势突围。
不过，接下来的2025年并不宁静。面向更大赛道的户用储能，面前有特斯拉、华为等巨头，身后有安克等创新公司做差异化竞争。正浩还能继续保持荣耀吗？
这篇文章通过描述正浩的跌宕起伏，探讨在全球化市场的大背景下，技术公司在全方位降维打击、吃到市场红利后，如何通过组织进化穿越行业寒冬，迈上新的台阶。
01
团队“降维打击”，正浩上演后来者居上
2023年，正浩市占率第一反超华宝新能。从行业角度，既是意料之外，也在情理之中。
行业对正浩的关注和期待向来很高，只是谁也没料到，正浩登顶得如此之快。总结来看，正浩靠技术基因和创新，重新定义了行业。
正浩不是行业先行者。公司成立在2017年，当时华宝新能已成立5年，布局户外电源已近两年。而行业看好正浩，核心在于，正浩的核心班底来自DJI。
创始人王雷，博士毕业于香港大学机械工程系，曾担任DJI电池研发部门的负责人。在他团队的努力下，DJI无人机的续航时间，从20分钟提高至30分钟以上。
王雷的格局很高，具有很强的人格魅力。午休时间，他通常会吃着从家里带来的饭菜，与同事们轻松聊天，探讨业务。
2016年，王雷看到了储能市场的巨大潜力，认为用电自由是超大的蓝海市场。他立刻向DJI创始人汪滔提出，通过产品创新让各类电器都可以在户外自由用电。不过这个设想没有打动汪滔。
第二年王雷离开DJI创立正浩，招来了前同事陈熙担任CTO。陈熙此前在飞控部门，离职后，本来打算加入王建军创办的Makeblock，不过机缘巧合下，最终选择了正浩。
陈熙不仅擅长技术，对产品也很有想法。他身上具有浓烈的创造者气质，动手能力非常强。既能写代码，还能焊板子，也懂产品的结构设计。这种多面手的特质，让他在产品开发中游刃有余。
陈熙还很喜欢哲学层面的底层思考，在公司内部建了一个“修仙群”，里面有很多公司的核心成员。
作为一个工程师，陈熙习惯用公式和代码解决工作中遇到的问题。偶尔开会的时候，陈熙会说：“这个流程像函数一样，主函数调用子函数，子函数再调用子函数，形成递归调用就行了。”，“决策时用某种算法。”不过有趣的是，一些市场部等非理工科背景的同事，听完后面面相觑。
正因有王雷和陈熙等DJI系的骨干，让正浩身上有很强的技术和创新基因，企业文化也非常纯粹。
相比之下，“储能第一股”华宝新能是卖家出身，创始人孙中伟，最开始在深圳靠销售酱油起家，技术基因较弱。两家公司在研发投入上的力度也相差甚远。公开数据显示，此前华宝新能的研发投入仅有2-3%，而正浩是40%。
正浩对产品的质量和创新要求非常高。公司成立之初，行业鱼龙混杂，很多商家耍小聪明，将退货翻新外壳后，当新品二次售卖。而正浩成立以来，从未想过靠借鉴走捷径，一直尝试新技术和新形态的产品。
靠着强大的研发团队和大力的研发投入，正浩在2019年推出了极具颠覆性的产品：DELTA 1300，解决了传统产品充电慢、带不动大功率电器的刚需痛点，就此一炮而红。
DELTA 1300
除了DJI系，正浩后期也吸纳了大量来自OPPO的人才。OPPO擅长C端的用户洞察，某个办公室里，贴着近乎整个墙面大小的用户旅行地图，详细记录用户从进店到购买的每一个动作、心理变化和可能遇到的问题，涵盖用户与品牌互动的每个细节。
OPPO系员工的加入，将洞察消费者的方法论带到了正浩，助推正浩在C端市场的发展。
有技术、创新、C端洞察等积累，正浩的团队和大部分卖家比是“降维打击”，公司很快实现了第一阶段的商业闭环。
02
天降红利，“户外电源一哥”正式易主
靠产品力打开知名度后，正浩碰到了俄乌冲突带来的超大市场红利。因提早布局欧洲，正浩很快稳坐市场第一。
而谈到超越华宝新能，从开始就注定了结局。两家从产品、用户定位、市场选择、销售策略等方面，都有明显差异。
尽管都针对户外场景，华宝新能更聚焦纯粹的户外爱好者，而正浩则更兼顾家庭使用场景。从两家产品的设计风格能发现区别，华宝新能的产品配色，倾向于鲜明的橙黄和黑色，在户外能起到警示作用；正浩则倾向于简洁的北欧风，产品更好融入家庭环境。
市场选择方面，华宝新能聚焦美国和日本市场，对其他市场涉足不够；正浩聚焦全球市场，对欧洲非常重视。而欧洲对户外、环保非常重视，也是户外电源的大市场，正浩抓住了市场机遇。
而与华宝新能聚焦线上策略不同，正浩选择品牌化，非常重视媒体曝光，布局全渠道，除了线上，线下将产品上架到Walmart、Costco、三夫、迪卡侬等大商超。
诸多差异叠加，让两家公司从2022年开始，走上了截然不同的发展路径。
这一年，俄乌冲突爆发，欧洲很快陷入能源危机。
当时，欧洲电价飙升到几欧元一度电，严重影响了当地民众的生活和商业活动。例如，某个华人在德国经营着一家中小型酒店，电费从每月几千欧元，飙升至3-4万，吃光了所有利润仅能维持基本的开销。电费开支暴涨，欧洲居民还面临停电风险。一段时间里，欧洲的消费者，纷纷抢购储能产品用来应急。
乘着这波东风，正浩的销售额迅速飙升，而华宝新能未重视欧洲市场，眼睁睁错过了这波红利。到了2023年上半年，正浩市占率35%全球第一，从此江山易主。
雪上加霜的是，华宝新能眼见正浩在欧洲起飞，不加思考就跟进，疯狂往欧洲铺货。结果隔年欧洲的能源危机缓解，市场回归理性，华宝新能因此积压了海量库存。
欧洲市场的失利如一记重锤，随后，华宝新能开始降本增效，全力降价清库存，缩减人员规模，延缓发展新业务。到了2024年，华宝新能市占率已跌至第三，落后于德兰明海。
而正浩仅“风光”了不足一年，便陷入危机。
03
主业停滞，IPO延缓，第二曲线受挫
还没来得及享受“登顶”的喜悦，正浩便陷入艰难处境。
2022年，户外电源过热吸引了大量企业蜂拥而入，连南方黑芝麻糊等与行业八竿子打不着的企业，也想进来分一杯羹，这让产能严重过剩。而欧洲能源危机缓解，消费者的需求放缓，再加上因疫情结束后，露营热也逐渐回落。市场对户外电源产品的需求，骤然下跌。
一边是产能过剩，一边是需求萎靡。供需关系严重失衡下，行业的库存堆积如山，诸多企业亏损倒闭。正浩也因市场环境的问题，积压了不少库存。
因“储能过热”，2023年中国证监会针对IPO、再融资作出6项监管安排，明确了再融资收紧的信号。政策“紧箍咒”下，华宝新能市值直接腰斩，正浩和德兰明海的IPO随即搁置……
市场萎缩、IPO延缓带来了连锁反应，正浩估值下跌得非常严重。有业内人士分析，2023年正浩营收约50亿人民币，与前一年持平。因业绩停滞加上政策收紧，一些投资机构，按照营收两倍的市销率（PS）给正浩估值，核算下来大约100亿人民币（约15亿美金）。与此前20-30亿美金差距非常大。
估值下跌令人头疼。而正浩此前布局的第二增长曲线，业务发展也不及预期。
2022年正浩曾高调宣布打造户外生态，推出了割草机器人、户外冰箱等产品，试图作为公司的第二增长曲线。
对此外界颇有争论。有观点认为，正浩的核心优势是储能，对应的场景是应急用电，户外生态项目似乎脱离了公司的业务主线；而这么多项目，会不会让资源不聚焦。更有甚者调侃道：“上一个做生态的已经去了美国（暗指贾跃亭）。”
结果也正如外界所预料，几个户外生态产品皆反响平平。据称，割草机器人项目，最终以亏损售出宣告结束。
正浩的选择并没问题。割草机器人的市场规模高达千亿美金，想象空间足够大，过去几年吸引了大量企业尝试。该项目在正浩内部的代号为“小车”，在公司内部被寄予厚望；项目的带头人花名“才哥”，也是王雷从DJI到正浩一路走过来的兄弟。
有传言称，“小车”项目的研发团队实力很强，然而项目烧了过亿人民币，产品落地面向市场后反馈却一般。无奈之下，公司决定将项目打包出售，降低损失。而正浩先找到了行业头部泳池机器人公司元鼎，双方谈判了很久，因价格没谈拢未能合作。最终，正浩将“小车”项目出售给了广和通。而这个项目前前后后，亏损了几千万人民币。
对于割草机器人项目的失败，有业者认为，正浩进入的时机不够好。
割草机器人的核心技术是定位和导航，这并不是正浩的优势所在。而2022年，市场上又还没有成熟的技术和供应链资源可以整合。失败也就在所难免。
主业停滞，IPO延缓，第二曲线受挫……雪上加霜的是，正浩内部的矛盾也开始爆发。2023年，王雷被多位创始成员起诉，指控侵吞公司600万创始资金，王雷设局逼走他人等。该事件在行业引起轩然大波，不过王雷对此没做过多解释。
对于这桩官司，坊间有两种截然不同的看法。一种观点认为，王雷的做法并无不妥，这些创始成员在正浩艰难时期自愿离场，如今看到正浩的气势如虹，又想进来分一杯羹，被拒绝也很正常。另一种观点则认为，王雷可能想要独吞胜利果实。事实真相究竟如何，欢迎联系作者代润泽（微信：dairunze0429）交流讨论。
除了老创始成员“逼宫”，许多骨干人员，眼见公司短期上市无望后选择离开。2023年也是正浩人才流失最严重的一年。
04
引入华为IPD体系，正浩在不确定中寻找确定性
内忧外患之下，行业不免出现正浩或将陨落的声音。不过，2024年正浩交出了漂亮的成绩单，营收近80亿人民币，相比2023年，增长近80%。
正浩为何能够穿越行业冰封期，甚至逆势增长？核心在于果断进行组织变革。
2023年初，王雷做了一项重大决定，公司引入华为IPD（集成产品开发）体系。
早期正浩继承了DJI的创新文化，产品研发上并没有非常严格的流程。很多项目启动速度非常快，同事们坐在一起简单讨论后就决定了，因此在项目的进度把控上，也只有一些关键节点（TR点）和要素。这种模式的优点是灵活，缺点是非常依赖于管理者的天才和直觉。
正浩发展早期是单品思路，聚焦某个点足够，采用这种模式问题不大。然而随着公司业务的边界不断拓展，从单品变成了解决方案，同时涉及多个不同产品，研发复杂度开始指数级上升。这时候如果还沿用之前的模式，沟通和管理成本会非常高，中间会产生大量的资源浪费。这时候，公司需要引入更加规范的体系来整合内部资源。
“储能行业看天吃饭”，正浩早期的成功，除了技术强，也与疫情和俄乌冲突带来的市场红利有关。然而市场环境瞬息万变，竞争对手不断涌入，正浩想进一步提高壁垒，必须通过提升团队认知和组织能力，在充满不确定性的市场中寻找“确定性”。
因此王雷果断引入华为IPD体系，力推公司改革。
变革初期，让很多习惯了创新文化的员工非常不适应。而改革不是一蹴而就的，王雷采用“先僵化，再固化，最后优化”的解决方式。
也就是，先严格执行IPD流程，就算不合适也坚持到底，目的是让团队逐渐适应IPD；而后，将核心流程和机制固定下来，形成适合自身业务特点的管理规范，确保新体系稳定运行；最后，结合正浩的基因和业务需求，对IPD体系进行改造，打造出全新的管理模式。
不过公司进化的过程非常艰难，变革早期由于流程没跑通，很多项目的工作量激增。而为了让员工们能更快适应新的体系，公司高层经常外出学习。
经过一年多时间的改革，正浩的营收不降反增，从50亿人民币飙升到了80亿，而人员规模一直保持在2000多人。
正浩用阶段性结果，证明了改革不会影响营收增长。公司目前既有创新产品的研发习惯，又有规范的管理流程。这在企业变革中是少见的。
对此有分析人士指出，IPD体系可能降低创新的数量，却能大幅度提高创新的确定性和最终效率。
“IPD只是工具，本质上是追求确定性。引导员工如何正确做事，再把事情做对。至于什么是正确，来自创始人的洞察和判断力，而与IPD等工具无关。”也就是，IPD体系不会影响创新方向，反而可以加速创新过程。
部分从业者坦言，一些产品公司，经常发生项目一拖再拖，产品上市遥遥无期的问题。这是缺乏确定性的表现之一。“市场竞争弱的时候可以忽略不计，当面临严酷竞争的时候，情况就完全不同了。”
因此，正浩的改革也给了行业不少启发。
05
业务拓展到户用储能，诱惑与挑战并存
引进了IPD体系，正浩的效率和营收大幅度提升。伴随着行业进化，正浩迈入了更宏大的蓝海市场：户用储能。
2023年行业雪崩，安克、华宝新能、德兰明海等，纷纷涌入面向家庭场景的户用储能。而正浩早在2021年在欧洲布局户用储能产品，2024年开始大力推进美国市场。一方面是逃离户外电源的漩涡，另一方面，户用储能的市场和想象空间更大。
和户外电源不同，户用储能市场非常大，单一海外市场规模，或高达万亿元人民币；且处于高速发展期，广发证券曾发布报告预测，2024-2025年全球户用储能市场复合增长率在30%以上。
与户外电源碰上了战争带来了短期红利不同，户用储能市场更具可持续性和确定性。
户用储能的场景是，断电、缺电时的刚需性，和电费贵的经济性。
事实上，欧美的电力基础设施存在严重老化问题。以美国为例，德州、加州等地区经常停电，近1亿人饱受断电之苦。然而短期内基础设施难以改善，同时随着AI的快速发展，算力耗电挤压了居民用电，诸多因素加剧了当地居民用电的不稳定性。这种情况下，用户有很大的应急备电需求。
而欧美国家很多地区用电是分时计价的，用电高峰期价格昂贵。美国的很多家庭，都利用储能“波谷蓄电、波峰用电”，用来节约电费开支。
综上，市场足够大，需求在上涨，这都是正浩绝对的机会。
然而当下正浩面临的挑战是，对手更强，市场门槛更高，且距离消费者更远。
进军户用储能，正浩要挑战的对手，不再是华宝新能等卖家，而是特斯拉、华为、比亚迪、宁德时代等超级巨头。这些企业不仅技术强、资金雄厚，品牌影响力和市场资源也都远超正浩。
相比于低门槛的户外电源，户用储能对产品的技术和稳定性要求都非常高，这非常考验正浩的研发能力。王雷对此非常自信。相传，他曾经在内部讲话时表示，正浩的户用储能产品一点都不比华为的差。
但产品力只是第一道门槛，更大的挑战是企业的渠道和服务能力。户用储能产品涉及安装，非常依赖于当地的服务商。往往安装商的选择，决定了哪家产品站稳市场。而正浩的资金实力远不及华为和特斯拉，难以组建庞大的售后团队。
还有，国内电力稳定且价格低廉，与海外市场完全不同。这让身居国内的户用储能的工程师们，很难共情海外消费者真实的生活状态。
尽管面临诸多挑战，正浩的户用储能，依然取得了不错的进展。一方面与特斯拉等巨头打价格、服务的差异化竞争，另一方面在产品研发上不断创新。有业者透露，2024年正浩的户用储能营收高达几亿人民币。
除了传统价格偏昂贵、体积大、功率高、需要安装的产品外，正浩也开始尝试便捷、不需安装、客单价低的阳台储能产品。不过，这是安克重点布局的产品线。
正浩的220W 双面便携太阳能板
谈到安克的储能，近两年的发展令行业瞩目。雷峰网了解到，去年安克该业务营收高达30亿人民币，相当于华宝新能的80%，正浩的40%。而安克面向家庭的阳台储能产品，在德国发展迅速。有业者估算该产品年收入高达几亿人民币。
安克的阳台储能是即插即用的，不需要请电工安装。这对安克来说，拓展市场的门槛大幅度降低；对用户来说，使用成本也非常低。
事实上，欧美国家，户用储能的安装成本大于产品本身。例如，在欧洲用户想使用户用储能，往往花费1-1.5万欧元，其中安装费占了上万。这是大部分工薪阶层三个月的收入。不仅昂贵，用户又要等几个月甚至一年的安装时间。相比之下，安克推出的千元美金随用阳台储能，性价比极高。这一定程度，也是安克在储能商业模式的创新，给了行业很大的想象空间。
而安克储能业务的阶段性成功，对正浩来说，是启发也是挑战。两家公司如何在户用储能进行差异化竞争，从产品、服务、商业模式等多角度，引领行业变革，雷峰网持续关注。有关储能的故事，请联系作者代润泽（微信：dairunze0429）。
06
从登顶狂欢到至暗时刻，再到逆风翻盘，短短数年，正浩创新的起落沉浮，恰似一部浓缩的商业历史。
市场红利消退后，曾经的“储能黑马”，正浩靠组织变革引入IPD体系，提高效率，在不确定的市场中，找到了进化的确定性。
然而，新赛道户用储能硝烟四起。特斯拉、华为、比亚迪等巨头重兵压境，渠道壁垒高筑，安克等创新型公司开启差异化竞争。外加特朗普增加关税，留给正浩大开大合的时间，真的不多了。
在这场没有终点的全球化比拼中，正浩如何再次将行业带到新的天花板？
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安克还有多少故事可讲？
留给通拓们的时间不多了
独家丨安克储能年营收或达30亿，相当于华宝新能的80%
