越来越多医院正从单科诊疗模式走向资源整合，「自带」打破专科壁垒属性的MDT模式，已成为大势所趋。然而，MDT实践知易行难。其在落地过程中仍面临机制建设、利益协调、流程再造等多重挑战。健康界特别策划「管理创新引领肿瘤MDT发展」系列报道，探讨共性话题、发掘典型案例、传播有益观点，构建多维赋能平台。本文将带您探索一家独具特色的三甲医院「肿瘤中心」建设实践范本。
多学科诊疗（MDT）模式的重要性，早已在业界形成共识。然而，作为一项系统工程，MDT在实际运行中却屡屡碰壁。
分散于各科室的专家团队通常面临三大难题：时间协调难——各科室排班有差异，专家难聚齐，会诊效率低；执行偏差大——讨论结果常因科室利益或行政壁垒等因素难以完整落实；治疗连续性差——患者辗转于不同科室，易因衔接不畅错过最佳治疗时机。
面对肿瘤MDT实践中存在的问题，业内普遍意识到，「肿瘤中心」建设或可另辟蹊径。
在前期充分调研、协商、规划的基础上，2023年5月，温州医科大学附属第五医院（丽水市中心医院）在全国率先创建了实体化运行的肿瘤中心，以物理资源整合、机制创新和学科深度融合，探索出一条高效、可持续的MDT实践路径。从此，患者无需因治疗方案调整辗转不同诊区，在同一个病区内就能实时接受肿瘤MDT服务。
据了解，该院肿瘤中心成立以来，相关病种的病例组合指数（CMI值）从原来科室的0.44提升至0.63，次均费用从1.48万元降至1.36万元，平均住院日下降0.83天，四级手术量同比增长65.4%，患者满意度提升至99.68%。此外，相关科室新开展了20余项临床试验项目，总项目经费达3000余万元。
该院如何以「实体化肿瘤中心」建设为突破口，通过多学科深度融合和机制创新，探索出特色发展路径？
破旧立新
从「虚拟讨论」到「实体整合」
丽水市中心医院肿瘤中心的建设，源于对传统诊疗模式和MDT困境的反思。
该院肿瘤中心主任涂建飞告诉健康界，早在2012年，医院就尝试引入MDT模式。但在将近10年的实践中，患者体验与治疗效果有限。「由于参与MDT的医生分属于不同的科室、隶属于不同的行政体系，有时候较难聚集在一起开展MDT，执行上也容易出现较大的偏差。」他表示。
基于MDT的种种问题，在长期的临床和管理实践中，该院党委书记纪建松逐渐萌生了一个设想：将各种治疗手段整合到一个中心里，使得MDT更加便捷、常态化。为此，他发起了广泛而深入的讨论，探讨如何整合肿瘤相关专科的力量，打造一个实体化的肿瘤中心。
如此，一方面可促进各专业之间深入交流与合作，使医生们更全面了解各种治疗方式，为患者提供更精准、更合适的治疗方案；另一方面，中心还可以集中收治某些病种，汇集相关病种数据，开展更多临床研究工作，进一步提升医疗水平。
基于如此设想，在充分调研、协商、规划的基础上，医院于2023年5月启动实体化肿瘤中心的运行，力图探索建立以患者为中心，以疾病为链条的诊疗模式。不同于过往虚拟的MDT模式，中心以器官系统为轴心重构诊疗单元，将肿瘤相关科室按病种关联性进行物理整合。每个病区配备完整的多学科团队，实现「空间共融、人员共管、资源共享」。
温州医科大学附属第五医院（丽水市中心医院）肿瘤中心
然而，要打破学科之间的壁垒，不是一件容易的事情。涂建飞介绍，肿瘤中心先是将肿瘤内科、放疗科、介入科、呼吸科一部分等8个相关病区进行整合，便已涉及约70名医生、100多名护士，如何将这些科室全部打乱并合理重建，医院前前后后讨论了将近一年多。
「我们也调动了前一年所有肿瘤诊疗相关数据，根据病种的患者数量和接近性，看相互之间如何组建比较合适」，涂建飞介绍，最后形成六大亚专科病区，分别是头颈食管中心、胸部中心（2个病区）、胃肠中心、肝胆胰中心（1.5个病区）、肿瘤中西医结合病区（0.5个病区）。
谈及这些病区的组建思路，涂建飞告诉健康界，胸部中心的2个病区，部分是由呼吸科的肺癌部分独立而出形成，收治肺结节与肺癌患者；头颈肿瘤和食管癌患者相对较少，但是二者加起来可以组建为头颈食管中心，泌尿生殖乳腺中心的组建也是同样的道理；考虑到部分患者需要采用中西医结合的方法治疗，所以组建了肿瘤中西医结合病区。
无缝协作
肿瘤中心实现MDT全覆盖
建立肿瘤中心后，每个中心配备独立的多学科办公室，原本分属不同科室的医生坐到了同一个办公室里，「转身即可与其他专业同事面对面交流，一声招呼，就可以一起讨论病情」，据涂建飞介绍，碰到疑难复杂病例，分中心可以快速召集大中心其他相关专科的高年级医生，专程组织讨论。
如此，中心内部基本上实现了MDT的全覆盖，且MDT能更加方便、高频率地进行。
肿瘤中心还有一个很大的优点，就是治疗方案调整更快。涂建飞介绍，过往MDT讨论后，如果一些患者由于病情变化需要更改治疗方式，由于专科之间的壁垒或者利益因素，可能会继续留在原科室进行治疗；现在不同专科就在一个病区，如果患者需要更换、增加治疗方式或者出现并发症，可以及时通过多学科的力量进行处置。
肿瘤中心的建设需要循序渐进。涂建飞坦言，当前中心并未将外科整合进来。那么，肿瘤中心与外科之间，是否会出现「抢病人」的问题？
他表示，肿瘤中心也开设了单独门诊。患者在门诊完成检查后，根据情况评估适合留在内科还是外科，「如果病情适合手术，会直接转到外科；如果暂时不能做手术，就先到肿瘤中心接受治疗，如果经过治疗后病灶缩小、分期降低，也会转到外科进行手术。」经过一段时间的磨合，肿瘤中心当前已经实现平稳运行，和外科之间也实现比较密切的轮转。
温州医科大学附属第五医院（丽水市中心医院）肿瘤中心门诊
机制革新
「中心制」管理激发活力
肿瘤中心组建后，需要考虑的一个重要问题是：作为一个较为复杂的多学科整合体系，如何既整合资源集中力量办大事，又有利于学科发展的活力？
医院不断创新机制，进行系统性重塑，推出了「中心制」的管理制度——对外统一为肿瘤中心，对内按病区分权，分中心主任负责临床质量与科研管理和大部分人财物；大中心统筹学科发展规划与人才调配，比如，涉及到放疗、介入、肿瘤内科等全中心需要调用的人员，由大中心进行统一分配。此外，大中心还要负责中心内部人员的轮转学习。
「大中心并非科室机械合并，而是通过融合实现学科特色化发展，在协作中激发创新。」涂建飞强调，肿瘤中心通过制度设计打破专业壁垒：一方面，鼓励医生突破单一专业领域进行发展，比如肿瘤内科医生经系统培训后可参与介入操作，放疗科医生能介入靶向治疗方案制定；另一方面，要求青年医生必须完成跨病区轮转，通过全程参与不同亚专科诊疗，培养全局视角和复合型能力，而非局限于单一病区。
肿瘤中心构建了立体化学习体系——除各分中心常规内部培训外，大中心每月组织跨学科联合学习会，一方面由各病区轮流汇报学科前沿进展，另一方面基于真实病例开展MDT实战研讨。通过高频次、强交互的学习模式，使医生逐步形成更加全面、规范的诊疗思维。
系统性培养机制带来的改变，直观可见。涂建飞介绍，以肺癌合并肺动脉破裂出血为例，肿瘤中心运行前此类急症在肿瘤内科较为常见，整合后通过多学科预警和联合干预机制，使得大出血发生率近乎归零，患者中位生存期显著延长。
温州医科大学附属第五医院（丽水市中心医院）肿瘤中心主任涂建飞
科研突围
从全国标杆到走向国际
实体化肿瘤中心运行一年多时间后，丽水市中心医院中心CMI值、四级手术量等多项指标显著提升，与此同时，病种富集与多学科协作也为科研注入新动能。
过往由于病种比较分散，学科没有突出优势，临床研究较难开展，「中心制的整合后，肿瘤相关病种富集了，突然发现很多病区开展临床研究，具备了得天独厚的条件，GCP（药品临床试验管理规范）入组数目、效率较之前有了明显增加。」涂建飞表示，更关键的是，基于互相融合的基础上，中心各学科形成了更多特色技术，也使得这些技术能够高效应用，给患者带来更好的获益。
以胸部中心为例，该中心主要以肺癌为研究重点。他介绍，在国际上，肺癌的研究主要集中在新型药物的开发、放疗、靶向治疗、化疗和免疫治疗等方面，各大中心在这些领域的研究已经相当成熟。
相对而言，丽水市中心医院在介入治疗方面具有一定的优势。因此，胸部中心的研究依托介入技术，结合化疗、靶向治疗和免疫治疗，设计多中心、前瞻性的临床研究项目。凭借介入技术优势和患者资源，医院已在全国范围内牵头开展多中心肺癌临床研究。
由于整合，团队科研通过联合攻关，部分成果在国际舞台得以展现。以2024年为例，中心团队成员在GEST等国际会议发言8人次，两篇文章被世界顶级肿瘤大会ASCO、ESMO大会录用为Poster。正是得益于肿瘤中心的实体化整合，使得这家医院在某些技术和科研方面，已经具备了与顶级医院同台竞技的底气。