Teenie Weenie：国民小熊的线下突围，蚂蚁雄兵重筑新零售生态

过去三年，是Teenie Weenie爆发增长的三年。

自2021年1月正式启动品牌自播，Teenie Weenie乘着抖音流量东风，加速开启了由传统零售向数字零售的转型，实现了令人瞩目的增长。2021年，品牌自播第4天单场成交额便突破200万；此后，销售额成绩斐然，多次登上抖音女装带货榜榜首。

这只经典校园风的小熊，一跃成为家喻户晓的国民品牌。

时间进入2024。服装、鞋帽、针纺织品类商品的零售额增长低于社会消费品零售大盘，且增速较上年度明显放缓。与此同时，机会仍在涌动。这一年，具有明确产品特色和品牌个性的细分赛道服饰品牌实现了高速增长。

在中国市场深耕20年的Teenie Weenie，手握过往的辉煌战绩，面对更加严峻的市场考验与竞争浪潮，正全力探寻全新的增长动力。

从小程序的稳扎稳打，到视频号的直播销量冲高，再到小红书超过1000个账号的庞大布局，Teenie Weenie看似在复制抖音直播的内容基建与流量战术。但其实，从“电商零售”到“新零售”，背后有着完全不同的战略内核。

“新零售”与“电商零售”的边界在哪里？新零售“赋能”线下门店，如何从务虚走向务实？面对线下流量难题与关店大潮，线上高流量费用与高退货率困境，线上与线上怎样融合才能彼此解脱于困境，而不是形成相互蚕食之势？

在Teenie Weenie新零售部门的探索中，我们看到了一些答案。

十年前，在流量增长困境显现，消费者需求转变，线下零售的价值重估的背景下，马云提出“新零售”的概念。一时间平湖巨石，传统门店火速拥抱数字化布局，电商平台纷纷奔赴线下，打通线上线下壁垒，无缝衔接“人-货-场”闭环，成为了零售的理想业态。然而，在实际落地过程中，却矛盾重重。

首先，价格之殇。新零售阵营下的线上平台依托规模效应、扁平化供应链以及频繁的促销活动，可以更低的价格出售同款或类似商品。同时，线下门店面临着租金、人力成本的持续攀升，很难在价格上与线上抗衡，导致线下顾客流失，门店利润被挤压。

其次，客流之痛。新零售的理想闭环是融合线上便捷与线下体验，重塑了消费者的购物旅程。然而，随着消费者的购买习惯进一步向线上迁移，同时，平台强制运费险，让消费者逐渐习惯“线上下单，在家试穿”，这让新零售理想中“线下体验，线上下单”的完美闭环沦为鸡肋，线下门店的价值被进一步压缩。

“当某个品牌的新零售在品牌整体业绩占比中达到 60% 的时候，这并不是一个健康的状态。因为，它势必会对电商生意形成竞争。同时，当一个门店的大部分业绩都在线上完成，那么门店存在的意义是什么？”

带着这样的质疑，Teenie Weenie开启了对新零售的重新定义，并通过两年多的实践，让其独特的战略定位越来越清晰——

“新零售不是与电商形成竞争关系，也并非独立于线下的存在。我们思考的不是去开辟一个新战场，而是给传统零售创造新机会。”

这意味着“新零售”深嵌于 “大零售” 逻辑之中，将数字化技术、创新营销玩法以及精细化运营策略化作 “燃料”，作为线下门店的 “引擎”，促使传统零售生态焕发新生，达成线上线下的协同共进。

这样的战略定位，意味着新零售辖内的线上业务，不是以销售额为目标，而是以极其克制的方式在逐步践行。经历两年的探索和初现的成果，Sophie越加笃定，新零售是一个机会板块而不是销售板块，它的使命就是赋能。

以赋能为使命的新零售部门，类似一个管理者，不是所有事情都亲力亲为，而是带动线下零售开展更多元的业务。但做过管理的人都知道，很多时候，驱动别人做，比自己亲自动手，要更困难。

首先，原有的职能定位被打破，门店人员的认知难以跟上。新零售要求门店人员能够成为线上线下融合的枢纽，不仅要提供良好的线下服务、达成销售业绩，还要熟练掌握各类线上工具与平台的操作技巧，如引导顾客参与线上互动活动、通过线上小程序拓展销售渠道、进行小红书种草和直播带货等。而门店人员长期聚焦线下销售工作，形成惯性思维，认为做好线下才是根基，难以认同线上业务对门店的赋能价值。如何改变固有认知、建立对线上业务重要性的心智认同成为难题。

同时，组织层级沟通存在障碍。新零售要求构建一个线上线下无缝衔接、数据驱动决策、各环节紧密协同的高效商业生态。这意味着新零售部门需从战略高度统一规划，整合资源与线下门店，保障市场步伐统一；大区负责人需依循战略精准调配营销资源，推动区域线上线下业务均衡发展；店铺员工需掌握融合销售技巧，融合线下体验与线上便捷，为顾客提供优质购物体验。但大零售的版图中，组织架构层级多，含职能部门、大区、店铺等，要实现各级对新零售落地的理解与支持，达成认知统一困难重重。不同层级关注点有别，向上对接战略、向下落实执行时，信息传递与共识达成阻碍重重。

为了解决这些问题，Teenie Weenie新零售从业务流和管理流上进行了改革。

首先，明确业务流。在建立目标共识的基础上，将细分职责与具体工作层层拆解和落实到每个店和每个员工，让每个员工清晰知晓自身任务与期望成果，使全员行动有统一的方向。

其次，设立关键节点。设立大区新零售负责人一职，该负责人接受上级指令，向上争取资源、向下调配资源，作为业务推进的核心枢纽，解决大区业务线繁杂，无专人负责推动而导致工作难以落地的痛点。

同时，强化分销群管理。通过建群管理，确保信息流通及时、工作协同顺畅。新零售部门通过分销群进行当日任务发布，如：主打产品推广、工作要求等，确保信息直达一线分销员，以提升执行效率。面对门店员工不懂线上内容运营的难点，新零售部门并不是去包办内容，而是提供链路、工具与载体支持，提炼话题方向，通过比赛等方式激发员工原创，让他们自主创造流量，产出优质内容。

经历优化与磨合，在新零售部门的牵引下，Teenie Weenie线下零售已经逐步构建起自循环链路。一方面，作为单个门店，线上销售类账号显现出切实的转化能力。如某门店通过小红书直播可实现年实收超 100 万，月均十来万的亮眼业绩；另一方面，作为协同系统，各门店在大型活动时所呈现出的同频协作，是传统零售完成从被动适应到主动作为转变的最好证明。

有了管理流和业务流的支撑，新零售转型完成了组织架构与运行流程的保障。而具体的业务落地，则需要依托由线上平台与线下门店交织而成的网络而开展。新零售的线上布局通常会覆盖主流平台，各类平台凭借各自独特的优势吸引着差异化用户。

但是，看似百花齐放的多元平台运营，却极易陷入同质化的泥沼。一方面，多数电商平台在商品展示、搜索推荐等功能趋同，另一方面，营销内容中的产品种草、穿搭演绎同质化也十分严重。同时，同一品牌旗下的多个平台运营与海量账号，可能会进一步分散原本就碎片化的用户注意力与忠诚度，无法真正沉淀用户，这可能让品牌的新零售布局陷入无效重复与低效内耗的困境。

为了差异化平台定位，最大化发挥不同平台优势，避免同质化竞争与低效内耗，Teenie Weenie新零售将不同平台区分为三大核心业务板块，内部称为“ H1、H2 和 H3” 业务，各业务板块各司其职，协同发力。同时，不断根据市场环境和企业战略，调整各个业务板块的排序与结构。

H1 业务：小程序——稳健的私域现金化阵地

小程序业务的核心目标十分明确，即 “是私域现金化”，直白来讲就是实现盈利，并且秉持稳健推进的策略。在实际操作过程中，Teenie Weenie通过小程序搭建起与消费者紧密相连的私域流量池，深度挖掘用户价值，将线上流量精准转化为实实在在的现金流。无论是商品售卖、增值服务推广，还是会员体系运营，小程序都作为关键载体，一步一个脚印地为线下业务注入活力，同时夯实发展根基。

H2 业务：直播——公域私域转化的高速纽带

基于“公域转私域，私域现金化” 的逻辑，Teenie Weenie将直播业务视为关键的交互枢纽，并将其打造为驱动业绩高速发展的纽带。这根纽带，一方面全力拓展流量入口，从公域吸引潜客；另一方面，注重转化效率，推动私域用户变现。

Teenie Weenie新零售的直播，从微信生态中的视频号开始。在推动直播向私域流量转化方面，其功效是显著的。尤为重要的是，秉承“赋能”的定位，新零售对于视频号直播的结果考量，并非仅仅着眼于直观的销售数据，而是更加关注一系列关乎长远发展的业务指标，例如“新增关注”。因此，所有开直播的门店，新零售部门都会要求其匹配相应的企微社群。这样的好处在于，实现流量的可控和可管。不仅要在开播前发社群通知，还要在直播后让流量在私域社群中持续沉淀发酵。因为，“只有流量没有效率，肯定有问题，但是它的效率可能不一定产生在直播间里”，只有将短期流量变为私域沉淀，才有可能创造更多元的转化时机。

紧接着，在小红书电商布局脚步加速的背景下，Teenie Weenie又尝试将部分店播业务转向小红书直播。为了与视频号直播形成差异，小红书直播更聚焦于新品推广、优质内容分享和品牌价值展现，吸引了更年轻化的客群，也带来了更高的直播业务客单价。

多平台直播并行带来更加广泛的人群覆盖，实现规模效应。但是，这也意味着同一品牌阵营下的多个账号在同一个流量池中竞争消费者的注意力和购买力。如何帮助多个直播账号形成清晰的差异化定位，从而构建单个账号的竞争壁垒，才能实现可持续发展。

为实现有效分流，Teenie Weenie采用了分类管理手段。直播间设有清晰标识，像奥莱店的直播以黄色标记，正价店则用蓝色区分。二者运营规则各异，奥莱店凭借自身定位，被允许推出各类低折扣商品，以吸引追求性价比的消费者；而正价店需维护品牌价格体系，不能随意进行大幅度的低价促销。

同时，直播运营遵循公开透明的“吸引力法则”。不同主播、店铺风格以及所售商品等综合因素，决定了不同直播账号所吸引的人群是不同的。正如跨店消费一样，千人千面、各有所爱，是直播生态下的正常动态，充分反映出消费者的差异化需求，并推动着不同直播账号根据定向人群不断提升内容吸引力。

H3 业务：小红书——公域引流的新兴拓展方向

小红书作为新兴的业务链条，被Teenie Weenie定位为新的增长方向。通过海量账号布局、优质内容创作、达人合作等多元化策略，将小红书成为吸引公域流量的新兴阵地，而内容质量是其引流的核心。

因此，Teenie Weenie对于小红书运营的第一目标是种草，以优质内容能精准吸引目标人群产生向往。其次，重视实现粉丝数的增长。小红书生态较净，水军少，粉丝数能客观反映账号影响力，可为后续商业转化提供支撑。最后，是对种草与转化功能的并重，沿着种草路径，强化用户好感，引导购买，打通从内容到变现的闭环。

目前，Teenie Weenie已经基本完成小红书海量账号的布局，包含品牌官方账号、独立店铺账号、店员账号和达人合作账号，官方记录在册的就有超1000多个账号。在特定运营时段内，能够集结上千个账号的声音，形成强大的声量和影响力，Sohpie 将这种策略形象地称作 “蚂蚁雄兵”。其核心要义在于借助矩阵式的运营模式，集结众多分散的力量，如同蚂蚁群体一般，凭借数量优势与协同作战，发挥出强大的集聚效能。

抖音：寻找第二增长曲线

在 2023 年 “618” 期间，Teenie Weenie 位列抖音的女装预售榜第一，女装销售额榜第三。作为电商部门的主战场，新零售部门对于抖音的定位并非与电商部门争夺市场份额，而是致力于开拓第二增长曲线，即抖音本地生活业务。

区别于直播，该业务的核心在于将线上流量精准引流至线下门店。因此，新零售部门在抖音本地生活业务中，重点并非通过折扣吸引顾客线上消费，而是通过发放优惠券引导顾客到店。团队关注的关键指标是顾客能否成功进店，旨在为线下门店吸引客源，助力解决线下流量难题。

各业务板块的排序与格局

当然，以上各大业务板块并非有着一成不变的排序格局，而是会依据不同阶段的战略重点与资源配置灵活调整。

例如，由于直播业务对流量与变现的双重驱动效能显著，是短期内带动公司业务增长的关键发力点，明年公司计划将直播业务（H2）作为高速推进的核心板块，将其置于 “第一象限”。

同时，小红书业务（H3）被纳入 “第二个象限”，意味着接下来公司将调配更多精力深耕这块领域。因为，它不仅仅是一个简单的流量入口，也无法用短期的销售数据衡量。随着优质笔记的持续输出、话题热度的不断攀升，品牌口碑在潜移默化中得以塑造，用户对品牌的认知与好感度逐步提升，进而为后续的公域转私域以及深度转化筑牢根基，是着眼于长期发展的重要积累。

新零售不仅要求“库存通”、“服务通”，还要求“营销通”，即线上线下达成品牌形象统一，市场营销步调一致。然而，线上线下目标与节奏的不一致，往往导致营销的不通。其中，线上营销能够依托互联网的高效性，迅速响应市场热点、潮流趋势，灵活制定方案，营销活动的筹备与上线周期通常较短，以快打快，时刻捕捉消费者稍纵即逝的购买冲动。而线下门店响应时长，人员培训周期、场地布置等诸多因素限制，营销节奏相对迟缓。当营销职能部门基于代言人同款推出大量社交媒体种草内容时，线下门店可能未能提前与供应链协同做好充足的库存协调，导致热门商品缺货断档；同样，当线下门店精心策划的体验造势，由于没有线上的提前预热与及时跟进，通过直播、线上社群推广等方式进一步扩大影响力，线下活动的成效也会大打折扣，无法实现线上线下的协同增效。长此以往，线上线下营销各自为政，无法形成合力，新零售所追求的“营销通”目标便难以达成。

在“小熊的 20 周年庆” 活动中，Teenie Weenie采用高度匹配的线上与线下协同，实现了营销效果的放大效应，让此前的新零售战略布局迎来了爆发成果。这波营销采用上下半场模式，融合线上线下以及多个平台的资源与优势，收获了亮眼的成绩，全网曝光量高达 10 亿，业绩实现重大突破，且长尾效应持续至今。

上半场：线下明星引流 + 小红书直播转播

一方面，线下明星落地旗舰店。在武汉楚河汉界的战略型城市旗舰店，品牌代言人赵露思亲临店内，凭借明星强大的号召力，为线下门店聚集了超高人气。另一方面，通过小红书平台进行全程直播，有效实现了线下热度向线上的延续。

下半场：抖音直播 + 视频号矩阵式直播收割

活动当晚，赵露思空降抖音直播间，再次掀起活动高潮。明星与粉丝在直播间的实时互动，极大激发了粉丝的购买欲望，配合精心策划的促销活动，实现了流量的高效变现，推动业绩持续攀升。

同时，还通过视频号矩阵式直播。依托众多店铺视频号，凭借其庞大的用户基础与便捷的购物功能，对活动期间积累的流量进行集中 “收割”，将前期积累的人气转化为实实在在的销售业绩，进一步巩固了活动成果。

流量与销量的集中爆发，得益于新零售系统的有效运转。在线下活动中创造爆点是传统零售的常规操作，而决胜关键在于高度匹配的线上协同和放大效应。小红书负责前期预热与事件传播，抖音聚焦明星互动与流量变现，视频号主打矩阵爆发，各平台各司其职又相互配合，形成完整的营销闭环。

服饰零售行业，一度因线上流量红利见顶，回归线下的呼声高涨。然而，线下有回暖迹象，却仍然不容乐观。近年来的线下关店大潮以及消费者购买场景数字化的进一步加深，让业内不禁再次发问，线下门店的价值究竟是什么？

在采访中，新零售部门负责人Sophie坚定地说：“线下是我们的基本盘，零售的本质还是要回到线下。因为，线下零售的品牌体验与消费者之间是一个不可替代的重要连结。新零售部门的存在，是为增长而生，但不是用新零售部门去赚更多的钱。它的本质是以消费者为中心，以为消费者提供更多元或者更闭环的服务为出发点，以赋能线下零售为使命。”

有趣的是，这个看似庞大厚重的使命，Teenie Weenie新零售采用了“蚂蚁雄兵”的战术来实践，通过多平台多账号的布局，在统一的品牌战略下，迅速集结众多分散的力量，发挥出强大的集聚效能。但这一战术的精髓，不在于人海。更为重要的是，这个是一个多个平台、上千个账号所构建的自组织网络，其所具备的高度灵活性与适应性，高效资源整合与协同合作，能够让这个进入中国20年的品牌，在面对变幻莫测、挑战重重的市场环境时，仍然保持快速适应，重新校准，持续进化的能力。