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变自生变、新族群、新渠道、新进入者以及互惠连接这五个特征,标志着环境的确发生了巨大的变化,同时,也意味着更多、更大的新机会一并存在,这既是管理者要面对的大挑战,也是管理者迎来的大机会。

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对于任何组织管理而言,必须了解到环境对组织本身的影响。今天,组织的绩效已经不再只是取决于组织本身,更主要的是由组织外部的因素来决定,而决定组织绩效的外部因素被称之为“组织环境”。

对于组织环境的理解,需要从根本上去把握,而不是简单地看现象。这是一个变化异常的时代,很多认知都被现象所混淆,很多判断已经似是而非。如果要在这样的环境下,做出正确的选择,则需要界定清楚现象背后的本质是什么。我试着对此做一次梳理,归纳出目前环境变化的几个最重要的特征。

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特征一:不确定性不仅是常态,而且是经营的条件与机会。

芝加哥是美国的第三大城市,这所现代化城市的崛起在很大程度上是生于一场变故。1871年,芝加哥发生了一场意外的火灾,这场火灾的起因至今尚无定论,比较多的说法是农场的奶牛碰翻了油灯,进而引发蝴蝶效应,最后导致城市的建筑几乎被烧光,这就是历史上著名的“芝加哥大火”。这是一场没有人期望的变故,只是面对突入其来的变化,唯有用积极的生长来应对。大火之后,芝加哥开始了一座城的重建,这场变故让这座城甚至一个国家开始意识到在城市建筑上要学习防火,由此,开启了全新的变革,从而有了钢结构的摩天大楼。

所以,芝加哥成为美国第一个拥有摩天大楼的城市,今天被誉为摩天大楼的故乡,而这种城市建设的钢结构也进一步带动了钢铁产业和美国城市化建设的进程,而且是对建筑学的一次重大发展。曾雄踞世界最高大楼多年的西尔斯大厦也坐落在这个城市。

这就是从这场大火开始引发或者说逐步涌现出的连续变化。从一幢大厦到一座城,从一座城到一座座城市,而钢结构不仅仅是支撑起了一栋建筑,甚至一并连带架构起了经济社会的发展。

这就是变自生变,有些改变已经发生,我们也没有办法再回到改变发生之前的过去,可是,这个改变同样孕育着正在发生的未来,如果我们可以认知到这一点,正视改变,视其为创造美好未来的条件,我们就有机会开创更美好的未来。

“变自生变”是凯文·凯利总结的一条自然规律,这种自然规律也正符合老子所说的道,“道生一,一生二,二生三,三生万物”,这就是宇宙生成的进化过程。

企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法,而成功的关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。IBM前任总裁郭士纳说:“核心领导者的存在对转型成功有着深刻的影响。”

通过最近十几年的观察,我也发现,企业如果不能从变化中寻找机会,不进行彻底的自我超越,不做组织与文化上的转型与创新,而仅仅在经营上做调整,是很难取得成效的。

而要做到以上几点,领导者发挥着很大的作用,因为企业责任的主体以及组织文化的主体是领导者,领导者必须亲自主持企业转型。如果缺失了领导者转变这个环节,转型很难进行。顾客是企业价值创造的源头,来自顾客的变化会生出更多改变,但企业家需要对此肩负责任,引领因此而产生的变革。

每一家企业都需要领导者担当起发现变化、引领转型的重任。这意味着一方面领导者需要坚定地推动变革,另一方面也需要领导者清晰地理解环境,把握变化中的机会,并坚定变革的方向。

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特征二:我对互联网最深的理解,是庞大的线上新族群。

曾经有相当长的一段时间,大家非常关心互联网以及互联网带来的冲击,比如会争论“有没有互联网的思维”、“互联网企业对传统企业的冲击到底是什么”、“企业到底要不要互联网化”。

坦白讲,这都不是我关心的,我对互联网最深的理解是,它拥有庞大的新族群。此外,这个消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人,他们的能力与需求引领着每一个行业的变化,针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠覆能力。

这是全新的一族,无论是价值观、行为模式、生活方式,还是沟通与认知,都是完全不一样的,这一点需要领导者认真对待,要知道要做出改变的不是这些人,恰恰是领导者自己。

两年前,一位企业家希望我推荐CEO人选,告诉我希望这位CEO候选人具有行业的经验,领导过大型企业。我知道如果按照这位企业家的需求去选择候选人,一定是无法胜任这家企业在市场中的发展需求的。正是因为这家企业所在的行业改变了,企业才需要去外聘一个CEO,如果候选人不能够用全新的理念与战略,来带领这家企业,我相信是无法解决这家企业所面对的困难的。因此,我给这位企业家的建议是,不要去选择有行业经验的候选人,而要去选择学习能力强、开放度够、习惯运用互联网技术的人,事实证明,按照后者选择的人完全胜任CEO这个岗位。

如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务?这是每一个企业领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是,这个最根本的问题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何顾客,这就需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾客。此时的“更好”,不是自己与自己的经验或者自己的成功相比,而是与市场上的全新商业模式相比,你做得更好。

有人问我,互联网企业与传统企业最大的区别是什么,我的回答是:传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注,经营管理完全与顾客脱节。

或者也可以这样说,这不是互联网企业与传统企业之间的差距,而是好企业与差企业之间的差距。好企业一定会与顾客在一起,一定会基于顾客的立场来发展自己;差企业一定会离开顾客,只站在自己的立场上,深陷组织官僚体制之中。

今天,要不要跟互联网走在一起,不是基于互联网技术,而是因为互联网技术带来的巨大消费人群,是因为新族群带来的全新生活方式。所以,每次有人问我有关互联网的问题时,我不会采用“互联网思维”“互联网技术”“互联网转型”“互联网工具”等概念进行回答,而是建议大家去思考:

· 你该如何接近8亿“全新的族群”? · 你是否需要与其发生关系? · 你要不要关注他们?

我想这就是你要特别面对的互联网话题。

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特征三:渠道发生了根本性的改变。

从渠道的功能和演进来看,当我们看到美国的制造业可以进行全球化之时,可以走进世界各地的沃尔玛起到了重要的承载作用,如同借船出海的道理。反之亦然,这也是今天京东等中国渠道发展壮大以及未来要面向全球的战略意义。

所以,区域经济的强盛并非只是制造业的崛起,而是整个价值体系的共同成长。当然,渠道也是从无到有,或者说从不专业到专业,从某种程度上讲是从制造职能中不断分离出来的。

对于生产商而言,渠道决策是一个非常复杂的问题。生产商既要考虑商品的特性,又要考虑消费者的购买习惯,还要平衡由此带来的经济效益。

互联网技术的出现,让这种平衡兼顾到经济效益,并获得更多的消费者回应。这个全新的渠道,就是基于互联网技术、数据技术而形成的价值网络。在“互联网+”之下,当数据产生是全方位、实时、海量的时候,企业间的协作就必须像互联网一样,要求网状、并发、实时的协同,其具有的优势特征非常明显,可以归结为以下几点。

1、信息共享化优势

信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低是传统渠道的缺陷,因为信息化程度低,在传统产业体系下,商业活动仅围绕少量重要数据展开,企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系,而且用户主动参与成本高。

而新渠道正是因为补足了传统渠道的这些缺陷而颠覆了传统渠道。在新渠道中,涵盖生产、研发、供应、分销、零售以及用户等所有价值链成员在内的信息系统发挥了重要的作用。它不仅能为决策者提供可靠的信息决策支持,使决策者得以随时了解渠道成员变化的情况,包括商品、消费者沟通以及价值链上的成本等,还实现了渠道成员间的信息共享与信息对称,并且使企业间以及企业与用户之间的协同变成网状的、实时的和紧密的。

2、规模效应优势

2001年,沃尔玛的销售规模达2100多亿美元,相比之下,整个中国的前500位大型零售企业的销售额总和还不及它的1/10。这样的规模在竞争中的优势可想而知,如此大的市场规模,使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位,这是中国的零售商想都不敢想的。

但是到了2015年,阿里巴巴零售平台的销售规模达3万亿元,这一年沃尔玛的年度销售规模与此相当,但是沃尔玛动用了约230万人,而阿里巴巴只用了7000人。通过对2001年与2015年两组数据的比较,可以看到新渠道的规模优势,不仅体现在规模本身,还体现在其具有传统渠道所不具备的优势,我称之为“规模效应优势”。

3、协同网络化

随着消费者拥有的信息以及能力的增加,满足消费者需求的细分市场越来越显著。另外,因为互联技术以及工业4.0的出现,众包与众创会成为普遍的现象;柔性化生产,高效回应消费者需求,会成为一种更为普遍的要求。新渠道的数据及网络化能力,可以很好地满足这样的需求,并形成协同网络化的优势。

这些优势,就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变(无论是商业概念,还是任何其他的东西),很大程度上都源于渠道改变。很多商业模式的创新,其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费拿掉了,也就是说如果按传统渠道的概念做事情,中间会存在很多浪费,如信息不对称,链条长,每个环节价值的分配和榨取。运用新渠道概念做事情,可以把这些浪费解决掉,解决传统渠道信息不对称、中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。

在全新的渠道关系中,一家企业如果只拥有内部资源能力,或者仅拥有发展内部优势的能力,则会陷于被动的局面。与传统渠道相比,在技术的帮助下,以下三件事情发生了改变:

第一,顾客中心转为用户中心。市场需要用户体验至上,商业回归人性需要理解每一个消费者的需求。企业创造顾客的前提是先能触达到他们,大量的用户是企业生长的土壤和空间。

第二,产品驱动转为数据驱动。在传统商业逻辑下,产品是企业与顾客之间的桥梁;在新的商业逻辑下,数据承担了这个“桥梁”的角色。

第三,供应分工转为生态协同。传统渠道中的成员之间是供应分工的关系,新渠道中的成员之间是价值协同的关系,供应分工的最大特征是“价值分配”,生态协同的最大特征是“共同成长”。

这三个改变,使得企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”,形成持续的“价值创造”“价值传递”和“收益获取”的内在“系统逻辑”。这是一个系统的逻辑,是一个不断持续价值创造的逻辑,也是新渠道最核心的逻辑。

所以,企业管理者需要理解并认识到,企业真正的机会必须延展到外部去,必须进行内外合作,形成一个持续价值创造、共同生长的系统逻辑。

最近几年,我与一些企业管理者讨论企业战略,他们问我今天战略最大的挑战是什么?我回答:最大的挑战是战略机会与你现有的资源和能力可能没有关联或者关联不大。今天需要大家特别在意的是,在市场格局中,内部的资源和能力也许不再是最重要的,最重要的是你的企业可不可以与外部机会组合在一起,并为这个新机会建立新的资源与能力,尝试冒险与创新,进行价值创造、价值延伸以及价值共享。

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特征四:新进入者改变游戏规则。

如同凯文·凯利在《失控》所说的“打破规则求生存”,很多新进入者都在重新定义行业,从某种程度上讲,他们打破了行业的游戏规则,但却遵循着事物发展的规律,没有让行业一成不变。

我经常与创业团队在一起交流,发现他们对于现有行业经营者来说,的确具有极大的冲击力。这些“新进入者”带来了非常多的变化,这些变化是不确定性极为重要的一个诱因。一旦有新进入者进入,他们能够推动新潮流的兴起,用一种全新的商业模式获得规模与品牌的影响力,进而会改变行业发展的格局,并形成一种新的格局。

因此,不断关注新进入者,也一样要面对挑战,需要管理者真正去思考一些问题:

· 未来的发展会出现哪些可能的情况? · 这些变化分别会带来哪些机会? · 新进入者的突破会造成什么影响? · 这对你所在的行业以及你自己的企业意味着什么?

这些问题需要你特别关注,并且转换你的立场与思维方式,站在新进入者的立场,像新进入者那样去思考,去理解市场与顾客,去理解行业价值以及相关方的利益。

需要特别提醒的是,切不可低估新生事物的发展势头,因为很多曾经成功的企业就是在这个问题上失去话语权的。柯达当初低估了卡片机带来的普遍市场机会,诺基亚对苹果iPhone迅速形成规模的迅猛势头严重估计不足……

提醒大家关注新进入者还有另一层想法,因为大部分企业在做战略或者竞争分析时,通常喜欢用行业经验或者成熟的价值链分析工具,并且常用的预测方法大都是分析历史数据以推断未来的发展趋势。但是如果新进入者出现,这些做法就会有很大的局限性,并会影响到决策的有效性。

从某种程度上说,不可预测才意味着世界不再固化,人的思维不再禁锢,这样人和世界才充满更多希望和创造。这样的创造和不可预测也意味着注定会有新进入者进来,并且总会有,就像是唯一不变的是变化的道理一样。历史数据和传统经验、原有的决策工具等,在新进入者面前,可能都会失效,这是我强调关注新进入者的另一个原因。

今天的管理者需要有认知未知的能力,而不仅仅是对经验的传承。因此,组织管理所要解决的,就是如何让组织具有面向未来的能力,而不是传承经验的能力。

很多时候人们谈到的互联网带来的冲击、变化的巨大影响、创新的必要性,这些都是重要的改变,但是真正要改变的是对发展逻辑的认识。发展逻辑的改变对能力、资源的要求随之改变,这是一个非常大的调整。这个调整会带来两个明显的未知:

· 一个是你根本不知道谁是你的对手; · 另一个是不同人进行组合带来的全新变化是你无法预知的。

所以,对管理者来讲,这是一个需要从根本上改变自己、改变组织的要求。

怀特海的《教育的目的》一书中的很多观点都给我以启发。他在书中阐述了智力发展的节奏特点:浪漫、精确和综合运用,自始至终地存在。

第一个阶段是对于浪漫的想象,这个很重要,可以激发想象力和创造力。

第二个阶段是对精确的认识、对数据的认识,通过精确的知识细节进而领悟原理。

第三个阶段是综合运用,要能够综合运用知识。

我借用怀海特的这些观点来理解今天的综合运用,就应该是对未知认知的能力,而不是依靠经验。

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特征五:离散程度越高,价值集中程度越快。

在数据时代,企业的增长模式正在发生巨大的改变,增长逻辑完全改变了,不再是规模增长、线性增长,而是通过非连续性的变化寻找协同,实现量级增长。

腾讯、小米、阿里巴巴等这些公司,都在打造一个共生经济体,也因这个共生的经济体,不断缔造着新的商业神话。成功的创业个案常常折射出时代背景的变迁,当一类案例呈群体出现时,这种变迁便已经显性化了。

从消费者的角度看,得益于技术,人们了解资讯和世界的方式越来越多。因为互联网、智能手机、云技术等,传播与沟通的创新方式发生了很大的改变,正如很多评论所说的那样,这些技术令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。在今天能够获得消费者喜爱的品牌,往往都会主动拥抱创新,认识变化,欣赏并利用这些变化,通过互动与沟通,让自己更加具有影响力。

对于企业来说,消费者控制着其“想要什么”“什么时候需要”的决定权。因此,企业需要改变自己的角色,主动和顾客互动,寻找到与顾客之间的互补区域,了解什么方式是顾客习惯的、渴望的,了解如何设计一个平台,能够与顾客沟通,让顾客可以参与互动,形成社会化的网络。

人人参与、共创与共享已经成为这个时代的特征。让大家连接在一起,本身就是一件值得学习的事情,技术让一切皆有可能,也让人们拥有新感受和新机会,这些新感受和新机会又会推动技术的进一步创新。尝试新东西和设计新沟通与互动平台,真的是很令人兴奋的事情。

彼得·德鲁克在《管理未来》中说:“互惠(reciprocity)将成为国际经济整合的核心原则。这一趋势目前已经难以逆转了,无论你喜欢与否(我就不喜欢)。”

坦白讲,我也不喜欢,因为一切都以互惠为原则的话,经济关系会表现为越来越多的贸易集团关系和特征,人与人之间也许会表现为交换关系、价值互换关系,这或许导致人们之间太过功利与商业化。我更喜欢单纯、爱以及不求回报。不过我也知道,不管我是否喜欢,互动与互惠已经成为事实和必然的选择,我们都要面对和接受了。

变自生变、新族群、新渠道、新进入者以及互惠连接这五个特征,标志着环境的确发生了巨大的变化,同时,也意味着更多、更大的新机会一并存在,这既是管理者要面对的大挑战,也是管理者迎来的大机会。(本文完)

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