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作者：董兴荣 姚顺意
在数字化转型的过程中，各种商业模式创新实践层出不穷，给企业带来新的机会和挑战。但是，企业进行数字化商业模式创新时往往伴随着各类风险。企业管理者需要以战略眼光来看待创新过程中的风险管理问题，在积极主动地发掘机会展开创新的同时，采取相应的风险管理手段实施全过程风险管理。
数字经济时代，网络技术空前发展，互联网时代从PC互联转为移动互联，每个人的终端都通过网络相互连接，万物互联成为可能。在此情形下，整个社会经济环境发生了翻天覆地的变化。同时，随着国家在数据基础设施方面的不断投入，国际竞争不断加强，以及技术方面的不断变革，企业要在激烈的竞争情形下持续经营，就需要适应整个环境的变化，因而，数字化转型成为卓越企业差异化的必然选择。
在数字化转型的过程中，各种商业模式创新实践层出不穷，给企业带来新的机会和挑战。成功的商业模式能帮助企业获取竞争优势，而失败的商业模式则可能给企业带来严重后果。数字经济时代商业模式转型与创新能否成功，不仅在于合理选择创新路线与形式，还在于重视创新过程中的风险管理。
在此背景下，厦门大学管理学院管理学（会计学）博士、教授郭晓梅带领团队对数字经济时代企业商业模式转型与风险管理进行深入研究。她认为，企业进行数字化商业模式创新时往往伴随着各类风险，企业管理者需要以战略眼光来看待创新过程中的风险管理问题，在积极主动地发掘机会展开创新的同时，采取相应的风险管理手段实施全过程风险管理。
人物介绍PROFILE
郭晓梅
厦门大学管理学院管理学（会计学）博士、教授
01
数字化转型改变价值创造模式
开启数字化转型之后，企业整个商业模式的构成要素，包括客户、产业链、渠道、传播方式等都发生了整体性的改变。比如在客户方面，因为互联形式的改变，企业和客户之间可以瞬息互联，或者借助物联网产品随时随地产生连接。这种连接使得企业能够全方位获取客户的信息。在此基础上，产业链发生重构，形成了以客户为中心的环状连接。过去的生产模式是企业生产产品交付给客户，现在则是强调客户与企业共创的模式。从渠道来讲，过去企业关注的是怎么争夺空间，现在需要争夺时间、归属各种细分渠道，需要争夺不同媒体的传播等。这使得商业模式发生了彻底的变革。
从商业模式的构成要素来看，首先，商业模式的价值命题发生了改变。在工业时代，企业经营的方式是生产一个产品，并将产品销售出去，即通过制造、生产资产，创造资产中的产品来创造价值。而数字经济时代来临之后，价值命题发生了改变。企业不再是以产品为核心来创造价值，而是不仅生产产品，还要通过帮助客户解决问题、提供相应的服务来创造价值。比如智慧家居不仅是卖出一件家用电器，而且是将相应的服务功能提供给客户。价值创造命题甚至进一步转化，形成一个平台，也就是说通过平台也可以创造价值。
其次，商业模式的价值传递方式发生了改变。企业与顾客的接触方式变成线上线下一体、全渠道融合。
再次，企业价值创造的资源、合作伙伴等也发生了改变。在这个变化之中，企业的数字能力变得尤为重要。现在，企业是否具有智能制造的能力，是否做到信息化、数字化，能否利用数字技术提供生产经营的各种各样的决策需求等，都变成影响企业价值创造的相关因素。
最后，价值捕获的方式发生了改变。过去，企业依靠不同的方式获取收入，而耗费的成本取决于资源消耗、成本结构、资产结构。而现在，一方面收入流发生了改变，收入模式更加多样，甚至出现了免费模式，这样一来，在免费提供产品给用户使用的情况下，企业要考虑持续生存下去，就得从其他方面获取价值。另一方面，当企业的资源结构发生改变时，它的成本结构也会发生改变，比如搭建平台是需要资源投入的，那么这部分可能呈现为成本，它的收入体现在哪里，这些都使得传统的关于收入、成本、价值的认知受到影响。此外，数字经济同时也是共享经济、平台经济，企业会考虑将价值在利益关系人之间进行合理的分配和共享，形成合作共赢的模式。
02
数字化转型中商业模式面临新的误区
数字化转型不仅是技术的应用，还需要整体规划。郭晓梅总结，企业在财务数字化转型过程中常走入以下几个误区。
第一，单纯引入新技术。就技术应用而言，财务部门看到自动化技术、OCR（光学字符识别）、自动记账等技术很先进，希望应用到财务工作场景中。但是应用技术的前提在于要对整个转型进行合理规划，而不是单纯应用新技术。
第二，欠缺整体性思维。数字化转型需要制定整体的路线图，需要跳出单一部门视角，从企业整体的角度进行顶层设计。比如财务部门数字化转型，如果只考虑了财务部门的自动化，业务部门的流程并没有进行相应的调整，这就好比两条腿走路，一条腿走快了，另一条腿没有跟上，很可能会摔跤。
第三，组织转型及人才储备不足。数字化转型涉及流程变革、组织变革，这需要具备相应的技术型人才、变革型管理人才。同时，在团队中，还需要进行数字化转型思维的宣导。有些组织虽然应用了数字技术，但是具体执行人员还是用旧方式处理问题，从而导致业财分离，这也会影响数字化转型的成效。
03
商业模式创新的风险及管理建议
郭晓梅介绍，对于创新，业界有不一样的认知。有人认为，彻底的变革才叫创新；有人认为，只要商业模式的各个要素中有若干个发生变化就是创新。
商业模式创新主要有两大路径：一是沿着服务客户、改善客户体验的方向进行创新；二是对价值链进行再造，通过搭建平台等方式，改善产品生产的产业链生态，促进产业发展。无论选择哪条路径进行创新，都会面临一定的风险。比如，沿服务客户、改善客户体验的方向，在逆全球化的趋势下，企业想更接近客户，很可能会需要提供跨境服务，乃至出海建厂，而在海外经营的过程中又可能会面临用工风险、政策风险、引入新技术受限等风险。又如，搭建平台，重塑价值链的路线，企业需要确定自身在生态圈的位置，即是引领生态圈发展还是跟随行业更核心的企业，也需要制定明确的生态战略，如果战略失误，则很可能被产业链慢慢淘汰。
想要计量风险，可以从创新的激进度、广度和复杂度三个维度进行测算。商业模式创新的不同战略类型，其创新风险的三个计量维度具有不同特点。开放/主动型商业模式创新的激进度和广度高、复杂度低；开放/被动型商业模式创新A形态的广度高、复杂度和激进度低，B形态的激进度和复杂度高、广度低；封闭/主动型商业模式创新的激进度、广度和复杂度都很高；封闭/被动型商业模式创新的激进度和广度低，但复杂度高。这四种模式中，除了开放/被动型，其他模式的创新性、战略背景和组织情景彼此适配。
商业模式包括价值命题、价值传递、价值创造和价值捕获四个要素。一般来说，商业模式创新改变的要素越多，相对就越复杂。郭晓梅介绍，如果是同一个大框架中的若干要素同时变化，相对比较好掌握，而如果是跨框架的多个要素同时发生改变，要做好相应的整合就会比较困难，风险也会更高。当决策者决定要进行商业模式创新时，就要有意识地从战略层面把控风险、评估风险。
郭晓梅介绍，通过调研发现，商业模式的创新大多发生在价值传递方面，而价值捕获方面的创新比较少。这种情况的出现，其原因很可能是企业先从与客户接触最紧密的环节入手进行创新，但是创新并没有带来显性的价值，客户未能感知到创新带来的好处，因而未反映到价值捕获的阶段。
在企业的实践中，往往存在一种现象，那就是人人都在进行数字化，这不是是否有余力投入的问题，而是企业认为如果不进行数字化，将会失去市场和竞争力，因而被倒逼着走上数字化的道路。但是在数字化的过程中能不能得到好处，能不能获取红利，则需要树立风险管理意识来促进。例如，企业作为某核心企业的供应商，核心企业要求供应商接入它的平台，企业必须建立自己的信息化系统以完成平台的对接。建立信息化系统之后，企业的员工能力、业务流程也需要相应升级，经营生产的战略需要依据数字化转型后的新形态做出调整，以保持商业模式的几个部分之间协调共进。如果只有一个部分做出改变，而其他环节不变，则很可能体现不出数字化转型的价值创造，反而给企业增加负担，这就可能给企业带来风险。
数字化转型已经成为一大趋势。在政策推动方面，数字中国升级为国策，各级政府不断推动数字化基础设施建设。在金融领域，银行体系变革、金税四期升级等都推动着企业的信息系统升级。但是，郭晓梅认为：“数字化转型中的风险管理，还没有得到应有的重视。”目前，企业在常规意义的风险管理方面，比如针对企业的业务合规性、合法性方面，已经成立了相应的法务或者公关部门去进行管理，但是数字技术应用所带来的影响还没有得到足够的重视。
数字化转型中最直接需要注意的是数据安全。当数据连入系统，在系统运行过程中需要保障客户信息安全，在做系统设计时就需要提前防范。从长远趋势来说，企业需要有意识地将数据安全纳入战略体系和全面风险管理体系。同时，围绕数字化转型过程中可能面临的风险，企业需要做好相应的管理体系建设、人才培养、组织战略设计等，考虑从战略层面识别风险，并且做好相应的管控措施。
在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，加快推进财务数智化转型。
《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高质量发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。
《2024—2025年中国司库报告》
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值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。
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