“砸碎过去，砸醒自己，不再沉睡，只争朝夕。”
12月25日晚，青岛大剧院。在音乐剧《潮起东方》的旋律和歌声中，人们的思绪被带回40年前，那个到处是挑战、到处又有力量的奋进之年。
1984年12月26日，35岁的青岛市家电公司副经理张瑞敏来到一个破败小厂“青岛电冰箱总厂”。他是这一年被派去的第四任厂长，前三任在烂摊子面前均一筹莫展，黯然而退。
张瑞敏用两把钥匙为企业打开了出路。一是抓住青岛市从德国引进利勃海尔冰箱生产线的机遇；二是从“不偷工厂里的财物”“不准在车间里大小便”“不准用棉纱柴油烤火”等企业管理规定入手，狠抓管理。海尔创变的序幕就此拉开，再也没有合上。
1984年，山东莱州一中的学子周云杰考进华中理工大学（现为华中科技大学），他在大学毕业后加入海尔，并于2021年接棒成为海尔集团新一届董事局主席和CEO。他说自己“有压力更有动力”，“因为张首席交给我的不仅仅是一家企业、一个品牌，更是薪火相传的创业精神和生生不息的创新生态”。
2024年12月26日，在海尔集团创业40周年纪念会上，张瑞敏说，海尔从一个濒临倒闭小工厂崛起的转折点，就是将创业创新植入海尔基因。
周云杰在演讲中说，这40年是海尔心怀“真诚到永远”、与用户零距离的40年；是坚持“人的价值最大化”、创业创新的40年；是秉持“上善若水”、奉献社会的40年。
2024年，海尔集团预计年收入将超过4000亿元。海尔也已连续15年位居全球大型家电品牌零售量第一，连续6年蝉联全球品牌百强中唯一的物联网生态品牌。
时代造就了海尔，海尔无愧于时代。
40年前与40年后
40年前，大部分中国人的生活场景是这样的：
蔬菜保存要放地窖，肉类保存要风干或烟熏；
洗衣服就在河边或池塘里，手洗不干净就用搓衣板；
做饭用土锅灶、手拉风箱，烟熏火燎眼泪鼻涕一大把；
洗澡用大盆，图省事就去河里天然浴，逢年过节才能去澡堂泡个澡；
夏天想凉快靠扇扇子、睡凉席，或者躲到树荫下；
娱乐就是踢毽子跳皮筋，偶尔有机会看个露天电影……
40年后，在海尔产品大家庭里——
冰箱控氧保鲜科技可以让果蔬7天鲜润如初；
洗衣机通过“养护湿洗”不仅能把真丝、羊毛等面料洗净，还能养护原生质感；
在厨房，油烟机能自感知烟雾压差，动态匹配有效风量，保障无烟环境；
在浴室，热水器通过3D智慧洗技术，热水即开即洗不用等，全家接力洗也够用；
在客厅，空调凭借可变分流科技，可以快速制冷制热，还能除菌自清洁，保障呼吸健康；
对着电视，说上几句命令，电影、热剧、综艺随心看，游戏、健身随心享……
40年前，海尔只生产冰箱一个产品。40年间，海尔经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略、生态品牌战略六个阶段，目前已有智慧住居、大健康、产业互联网三大板块，产业生态郁郁葱葱。
40年前，海尔的管理是从工作时间不准打扑克、下棋、织毛衣，不准串岗、不准喝酒、不准睡觉、不准赌博等开始的。1985年，日本著名经济学家小宫龙太郎断言，中国只有计划体系下的职能工厂，没有独立性，缺乏自主权，“在中国不存在企业，几乎完全不存在。”
40年后，日本松下旗下的三洋白电业务、美国通用电气旗下的家电业务等均被海尔收购，张瑞敏2005年首创的人单合一模式则在世界最高管理殿堂上拥有了一席之地。2024年9月，ISO56001创新管理体系标准发布，人单合一创新生态理念也融入其中。
大道至简。人单合一模式并不复杂，“人”指员工，“单”指用户价值，“人单合一”就是让每个员工直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享，让人人成为自己的CEO。海尔难能可贵的是，将人单合一模式一以贯之地实践，优化，升华，再实践，再优化，再升华，循环往复，永不停息。
潮起东方，涌动世界。目前，全球已有14个人单合一模式研究中心，75个国家的41.7万家企业在学习，8.2万家在复制。全球50大管理思想家榜单（Thinkers50）认为，人单合一模式是独特的、创新的、不断进化的新商业模式——通过打破传统的科层制，将公司拆分为若干小微企业，打造开放平台，创造员工与用户之间的零距离，“比更多的西方企业更加开放、自由和合作”。
世界的海尔，进化的海尔，生态的海尔，开始迈向下一个充满想象力的前方。
海尔之魂
在纪念会上，无论张瑞敏还是周云杰都谈到，海尔40年，如果要找一条贯穿其中的主线，那就是“人的价值最大化”。在我看来，这就是海尔之魂。
从苏格拉底的“认识你自己”，孔子的“道不远人”，康德的“人是目的”，对人的追问跨越了无数时空。张瑞敏在海尔孜孜以求的，本质上也是对人的命运、人的道路的追寻。
“人单合一最重要的原则就是人性的解放，就是解放人。”
“我希望一个组织能让所有在这个组织里工作的人都做出不平凡的事情。”
这一“解放人”的定义，和德国哲学家恩斯特·卡西尔在《人论》中的观点不谋而合。卡西尔指出，人的本质是永远处于“制作”之中的，人性并非是一种实体性的存在，而是自我塑造的一种过程，“作为一个整体的人类文化，可以被称为不断解放自身的历程”。
人不是抽象的，人总是在一定的关系和组织中存在。企业是人的组织，而要把人组织起来，必然需要管理、控制、审批、协调等方式和制度。科层制、官僚制是企业所内生的。
然而，过度的科层制、官僚制又很容易让组织成员失去创造激情，让组织失去灵活。因此，如何在天然具有科层官僚属性的企业中，打破官僚主义，解放人，就成为优秀企业家们的共同使命。
过去几十年间，全球范围内向科层制、官僚制发起挑战，最具代表性的企业家，在西方是杰克·韦尔奇，在东方是张瑞敏。
1981年杰克·韦尔奇就任通用电气CEO时，公司管理结构被形容为“一个雕刻精细、层层相叠的结婚蛋糕”。他批评说，“大多数管理者都被训练成了他们最瞧不起的东西——官僚”，并下定决心，“我们要让公司各个阶层对官僚充满仇恨，我们的每时每刻都要与官僚作风做斗争”。
为此，韦尔奇开始精简组织层次，从“肥型”组织转变为“瘦型”组织。以通用电气飞机发动机公司为例，从1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20～50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制。
但韦尔奇的很多改革在取得一定成效后就渐渐平息。这并非是他不重视员工潜能的发挥，而是他将“股东利益最大化”作为更重要的目标。很多新兴业务，因为短期绩效不好，都在“数一数二原则”之下被砍掉或卖掉。越往后发展，通用电气越依赖于并购。到他卸任前一年即2000年，通用电气金融部门的收入与净利润已分别占集团的51%和41%。为了维持股价和资本回报率，通用电气过度金融化，给未来埋下了巨大隐患。
在打破官僚主义的力度方面，张瑞敏和韦尔奇十分相似。2012年，海尔取消了1万多名中间管理层，让他们直接面对市场和服务对象，而不是过去那样的发号施令者。但和韦尔奇不同的是，张瑞敏秉持的首要原则是“人的价值最大化”，而且始终如一地坚持。
创业之初，海尔就推动建立“自主管理班组”，让员工发挥主观能动性。当时物质激励的条件不够，就更多采取了非物质激励，以员工的名字命名创新成果，如“启明焊枪”“晓玲扳手”等。有一个做冰箱门封条的小组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作，在自主管理后，他们商量，每天轮流早来40分钟先加热，这样大家来了就可以直接进入工作。
在2005年开启的人单合一1.0阶段，海尔追求企业与用户零距离、员工与用户零距离，企业平台化，员工创客化；创客组成小微，每个小微都拥有决策权、用人权、分配权；以小微为基本单元，又形成一个个没有中心、没有领导，完全以用户体验驱动的链群；链群各节点，围绕用户的应用场景体验，共创共赢。
在2023年开启的人单合一2.0阶段，海尔追求体验的零边界，从产品体验加速向场景体验进化；追求生态的零边界，继颠覆“科层制企业”之后颠覆“科层制行业”；打碎“零和博弈”，让各个生态攸关方都受益，都能实现自身的价值和尊严。
与“股东利益最大化”所不同，海尔的很多选择都不是以短期业绩为准绳。比如，海尔从1991年开始大规模进军国际市场，走了一条创牌不贴牌、投入大、回报周期长的道路，在一个国家实现了盈利，另一个国家的投入又开始了，直到2016年在整个海外市场才实现盈亏平衡，整整坚持了25年。2020年后，海尔的品牌溢价开始展现，超过了海外代工企业的平均利润率水平。
正是因为对“人的价值最大化”和长期主义的执着，在海尔的舞台上，无数普通人才成为了创造创新的主角，而不是被动的接受者。在人单合一模式下，是他们创造了海尔。
著名管理大师加里·哈默评价说，“海尔一次又一次地打破了管理学上的定论：企业不可能同时做好探索和盈利两项工作。”他从海尔身上看到，“大型机构可以像初创公司一样具有创业精神，而官僚主义也并不是宇宙中的常数”。
人单合一，为什么是海尔？
“自工业革命以来，传统企业的主体一直是股东，企业的存在就是为了给股东创造价值。人单合一的新启蒙在于提出企业的主体不再是股东，而是人，是企业中的每个人，每个人都是企业的主体。”
“人的价值最大化是天上的明月，是海尔作为一家企业所追求的真理，人单合一不过是指向这个明月的手指。”
这是张瑞敏在2023年9月16日第七届人单合一模式引领论坛上的两段话，字里行间，洋溢着他和海尔对真理的痴迷追寻。
为什么海尔能创造出人单合一模式？或者说，为什么人单合一模式在海尔能够成功？
首先，海尔有强烈的人本信仰，把“人的价值最大化”当成了信仰。
张瑞敏很早就提出，海尔要生存，整个组织的工作性质必须改变，从单纯的上级发号施令，转变为围绕与用户的零距离，快速回应并满足任何新出现的需求。这就意味着海尔不能再依赖像“螺丝钉”一样行事的员工，他们必须成为创客，成为企业家，自组织为小微、生态链群，在激励平台的支持下开展创新。他坚信，只要有好的机制，“下下人有上上智”，由不同背景、技能和想法的人组成的小团队可以非常有效地协作与创新，当他们有了更多权力，他们就会更加贴近客户。
第二，海尔有强烈的危机感。
1993年张瑞敏写过一篇文章，用《道德经》中“物壮则老，是谓不道”的说法提醒海尔人，永远要有忧患意识，不要陶醉在曾经获得的若干个“第一”之中。
“一个企业遥遥领先了，就是‘物壮’，非常强壮，但很快可能就衰落了，因为自以为是，偏离‘道’了。所以一定要以‘自以为非’的心态追寻‘道’。”
周云杰说，海尔40年的每一次战略升级，都是在肯定上一阶段成功经验的基础上，自我革新，甚至在成功的时候否定自我，涅槃重生。
第三，海尔有强烈的时代感。
穷则变，变则通，通则久。海尔深知时代在变，今天的成就再大，并不代表明天还有存在的合理性。“没有成功的企业，只有时代的企业”。今天所谓的成功，只不过踏准了时代的节拍，谁也不能保证永远踏准时代的节拍。无论多么强大的企业，在用户面前都是弱者，如果不能满足用户的需求，用户马上就会把你抛弃掉。
第四，海尔有强烈的颠覆性。
科层制、官僚制既然是企业这种组织形式所内生的，就非常牢固，其特性表现为一种“自我永续”的惯性，让自己免于任何“破坏性变化”。而在张瑞敏看来，虽然科层制曾经是海尔发展壮大的武器，但它越来越变成创新变革的障碍，就像查尔斯·汉迪的比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。所以，“一家企业要么自我颠覆，要么被时代颠覆”。海尔选择了自我颠覆，去中心化。“去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？”
很多优秀企业都很重视组织与文化变革，克服“熵增”。海尔与众不同的地方在于，它是带着强烈的信仰、危机感、时代感、颠覆性，进行自我变革，以人单合一模式“与用户在个性化体验上交换能量”，从而创造出源源不断的负熵，与熵增对抗，以实现自组织、自主人、终身用户和自进化。
所以，在“人的价值最大化”这一方向上，海尔走在了最前沿，始终引领着企业管理与创新的方向。
生态系统自己能够繁衍出新的物种
巴菲特曾说：“今天人们坐在树荫下，是因为很久以前有人种了一棵树。”
张瑞敏说：“在物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。”
今天的海尔，初步形成了这样的生态系统。
以海尔面向全球创业者开放的“海创汇创业者平台”为例，这里已经汇聚了106万个创业者，3.5万家创投机构，6万多个投资人，200多所高校科研机构，以及数万家服务机构。目前平台已孵化了12家上市公司，7家独角兽，107个瞪羚企业和200多家专精特新“小巨人”。
在蓬勃向上的创业生态中，海尔聚焦智慧住居、产业互联网和大健康三大赛道，以人工智能技术的全面应用为抓手，结合人单合一2.0的推进，正在加速进化出三大智能交互生态——
智慧住居板块，以海尔智家为主体，形成了三条发展曲线。第一曲线是从智能家电到智慧家庭，再到智慧生活的递进发展；第二曲线是包括商用暖通、智控系统等智慧楼宇综合解决方案；第三曲线是为提升老年人生活质量的智慧康养产业和家庭机器人产业；
大健康板块，布局了生命科学的科研设备产业、临床医学的医疗服务和医疗器械产业、生物科技的血制品产业，拥有海尔生物、盈康生命、上海莱士三家上市公司。海尔生物与上海莱士刚刚发布了筹划重大资产重组、换股吸收合并的停牌公告，如能顺利完成，海尔生物将朝着打造一流综合性生物科技龙头的目标迈出一大步；
产业互联网板块，布局了卡奥斯工业互联网平台，并打造了3个行业解决方案，即城市治理解决方案、汽车场景解决方案以及分布式新能源解决方案。
站在新的起点上展望未来，周云杰说，生态的海尔既是海尔进化的土壤，也是海尔不断发展的方向。海尔将通过自组织实现分布式领导力，打造无边界的协作与创新的生态系统，利用人工智能实现无限互动与迭代优化，更快更好地拥抱用户，拥抱未来，让创新生态枝繁叶茂，继续吐故纳新，继续披荆斩棘。
无论明天的海尔走到哪里，走得多远，带给人们多少新的惊喜，“人的价值最大化”都将伴随着它，永远飘扬，如同张瑞敏在第七届人单合一模式引领论坛上发出的新的号召——
“我希望所有的链群，都成为哥伦布号，每个哥伦布号都能够自裂变成无数的小哥伦布号，共同在人的价值最大化的航道上直挂云帆济沧海！”
No.6134 原创首发文章｜作者 秦朔
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