新消费浪潮中，大批新品牌选择切入细分赛道开展品类创新，在成为品类王者后，如何规划新的增长版图、从品类冠军成长为品牌引领者，仍然前路漫漫。
12月19日，在“浪起微澜·2024新网商峰会”现场，泰兰尼斯创始人丁飞、大希地创始人王凌波及天下网商总经理熊伟林，在“从品类冠军到品牌领导者”圆桌上，共同探讨了品牌的破局突围与进阶增长之道。
泰兰尼斯创立于2011年，主营童鞋类目。凭借“稳稳鞋”等系列学步鞋爆品，泰兰尼斯在线上线下持续爆发，多个销售额破亿的“超级单品”不断涌现，2022年天猫双十一品牌以1.5亿元的GMV（商品交易总额）拿下双11童鞋品类第一；2023年GMV达到20亿元，成为童鞋类目头部品牌。
大希地创立于2014年，从调味牛肉产品起步，迅速成长为全国领先的家庭预烹饪食材品牌。品牌每年为超过2000万中国家庭用户提供“5分钟做大餐”的便捷美味生活，2024年GMV近30亿元，连续多年霸榜天猫等平台生鲜品类销售榜单TOP。在“浪起微澜·2024新网商峰会”上，大希地荣获“2024新网商年度创新品牌大奖”。
从0—1阶段，泰兰尼斯和大希地是如何炼成“品类王者”的？迈向10-100阶段，两个品牌又为什么选择了差异化的进阶增长路线，背后的逻辑是什么？
以下为泰兰尼斯创始人丁飞、大希地创始人王凌波和天下网商总经理熊伟林的圆桌对话内容，经编辑删减：
熊伟林：两位先简单做下自我介绍。
丁飞：泰兰尼斯是专注童鞋板块的品牌，我们为0—16岁儿童提供全方位童鞋解决方案，这几年在线下和线上都有小突破，包括国内和海外市场。
王凌波：大希地是一个预烹饪食材的品牌，产品形态包括中式调味牛排、鸡排和鱼排等。大希地的定位是服务以70后、80后、90后为代表的新消费家庭，让中国1亿新消费家庭能享受“五分钟做大餐”的生活。
熊伟林：童鞋、预烹饪食材，妈妈人群买得比较多，这个人群有什么特质？她们的消费观念与决策发生了什么变化？
丁飞：妈妈是比较操劳和辛苦的角色，且要考虑很多安全风险问题，当下很多品牌围绕妈妈的核心痛点及底层需求提供解决方案。
就泰兰尼斯而言，孩子0—6岁的年轻妈妈带来的销售额占总成交比例相当高，尤其孩子学步阶段有很多刚性需求，所以我们提出了“少摔跤，走得稳，穿泰兰尼斯稳稳鞋”，这个点来自家长在社交媒体的反馈，他们担心孩子学步时摔跤，我们因此创造了稳稳鞋这个新品类，解决核心痛点。
王凌波：中国正在从大家庭向小家庭转变，这个过程中，妈妈承担的责任、家庭厨房场景会发生巨大变化，如果我们不和爷爷奶奶生活在一起，小孩的一日三餐怎样解决？妈妈会感受到巨大压力，大希地也是看到了这样一个结构性机会，率先在线上进入到这个领域，做了预烹饪食材的品牌。
熊伟林：作为品类领导者，你们的人群与定价逻辑如何？
丁飞：泰兰尼斯的初期定位一直是做“上得去也下得来”的童鞋品牌，渠道布局中，我们在国内、美国、东南亚、新加坡等地入驻了顶奢商场，同时也有数百家门店开在高端商场中，产品线的宽度与高度，足以覆盖多元人群。
熊伟林：通过不同的产品来进行不同价格段的布局。泰兰尼斯最贵的鞋要1600多元，但大多数人的需求是中价位段产品，为何电梯广告里挂的都是最贵的鞋？
丁飞：您上午的演讲也提到，品牌要打造确定性与向往感。泰兰尼斯实际的成交情况， 80%以上的产品在300—600元的价格带，但是我们更希望通过高线产品来体现泰兰尼斯的品牌能力、产品能力。
熊伟林：大希地是怎样定价的，想服务的是哪一拨人？
王凌波：我们目前主流的客单价在100多元，由10份左右的产品组合套餐为主，单份产品的定价控制在20元左右。
在饮食领域，高端服务集中在线下的餐饮，例如米其林、黑珍珠餐厅以及有地方特色、手工传承的餐厅，而家庭一日三餐是日常刚需场景，很难做出有高频复购的高端产品，所以我们的定位是满足一亿新消费家庭的一日三餐，这是消费主流。
熊伟林：怎么发现细分赛道商机的，除了产品，你们借的最大的势是什么？
王凌波：在创办大希地前，我们做过互联网代销服务，当时某个中式调味牛排第一次在线上做零售，背后有一个专业术语来表述这种现象——餐饮零售化。
那个时间点，互联网商业出现、消费人群年龄结构变化，这个产品原本在线下餐饮又具有雄厚基础，所以在线上，我们只是做了点燃动作，就将用户在家庭端吃中式调味牛排的需求激发出来了。这不仅是产品的机会，还是人群的机会，是那个时代下一个品类的机会，基于此我们做了品牌。
熊伟林：你借的势是什么？
王凌波：还是互联网（电商）。我们第一波是从天猫起家，2014年、2015年，在天猫和京东，从0做到1个亿；社交电商是第二波，帮助我们做到了5亿元左右；紧接着，我们在内容电商中再突破，到今年为止做了20多亿。我们规划了100个直播间，目前启用了六七十个，一个品在多个直播间同时卖。
熊伟林：丁总如何发现童鞋或学步鞋赛道，你借的势是什么？
丁飞：童鞋市场规模超过800亿元，需求非常庞大，孩子在不断成长，一年大概需要8双以上的鞋，而且童装的风格多样，搭配需求也是一个广泛市场。
但童鞋的供应链复杂，品类非标属性强。家长对童鞋尺码没有概念，10个中有9个不知道孩子穿多大的，线上试错成本高；又缺乏价格体系，品牌在线下拓展时难落地，所以我们当时选择苦苦耕耘线下门店，因为童鞋是极其需要体验的品类。
十年前，线下百货商场，八楼才卖儿童用品，10个童鞋品牌拼凑出一个中岛柜；这几年购物中心崛起，儿童品类是吸客的重要因素，所以开始将儿童品类楼层往下放。泰兰尼斯提前实现了0—16岁人群全场景、全季节、全年龄段的需求满足，借势实现了线上线下的品牌爆发。
熊伟林：你们是一开始就决定做0到16岁人群，还是先从最小年龄开始？
丁飞：最开始就是做0—16岁的。童鞋分为五个阶段，抱的阶段、爬的阶段、学步阶段、幼儿园阶段、小学阶段以及少年阶段，这五个阶段中，我们销售占比排名第一并不是学步鞋部分，但品牌破圈，要选择一个特别明确的板块或细分品类，所以当时抉择把重点放在0—3岁阶段。
熊伟林：两位成为品类第一之后，是如何思考进阶增长的？感觉两位选择了不同的路。
王凌波：除了牛排，我们的调味鸡排、调味鱼排、虾饼、牛肉馅饼等很多细分品类在全网销量都是第一。我们的最终目标是改变一日三餐的消费场景，所以品类在逐渐扩充。
熊伟林：扩充产品的过程中，怎样做到“形散而神不散”？怎么实现从“大希地=牛排”到“大希地=一日三餐解决方案”？
王凌波：回到“五分钟做大餐”这句话，第一，五分钟代表时间价值，意味着产品一定要简单易烹饪；第二，我们的产品都会做基础调味，基于中国人的口味、常吃的食材，同时吸取西餐优点，尽可能标准化。
熊伟林：大希地在牛排之后进入了很多细分领域，怎样与细分领域单品做得特别好的玩家PK，用户为什么要买你而不买它？
王凌波：最核心的点是坚持“五分钟做大餐”的定位。我们有非常庞大的市场，任何单一品类都有足够大的宽度去容纳不同的产品、品牌。而且在线上渠道，任何品类前三、前五的市占率都要低于线下渠道，因为线下是“有限货架”，而线上是“无限货架”，无论现在你在这个品类里多强势，一定会有千千万万的其他产品、品牌分享品类流量，“千人千面”、个性化推送，由背后的流量算法来决定。
我一直认为线上品类之间的竞争是一场“无限战争”，战线会拉得非常长久，竞争过程中，我们不能够只盯着竞争对手，更重要的是围绕着核心的产品用户和品牌价值去做好自己。
熊伟林：泰兰尼斯只做童鞋，因为市场足够大，你怎么面对耐克、阿迪达斯、安踏等大牌的童鞋竞争？
丁飞：耐克、阿迪达斯是我们非常尊敬的品牌，但任何细分品类，即便在国际品牌控制的板块，中国品牌也是完全有机会的。
我们公司的文化比较简单，要做一个用心而谦卑的奋斗者，只在童鞋的板块深挖，只干童鞋及童鞋供应链上下游相关的事，为0—16岁儿童解决全场景、全需求。
耐克的强大心智是运动，当它辐射到其他板块，心智也比较明显，大家既有竞争又有差异。在我们看来，首先要将自己做好，抢占童鞋心智，将分销做到特别深度，做好自己，其他的用时间来证明。
熊伟林：品牌在成为品类冠军之后想吸引更多人群，比如进入细分场景，大希地为什么选择从一日三餐进入到第四餐？
王凌波：一个品牌不可能无限延展或覆盖，会稀释用户对品牌的记忆，按照成熟的发展规律，最终会演变成品牌矩阵或品牌集合，不断渗透到细分领域的人群做产品分类。
更重要的是，过去十年电商流量越来越贵，品牌要不断地提升流量和运营效率。做人群和产品的精细化切割，就是提高流量效率的一种核心方式，包括在内容场域，最核心的竞争力是做出足够精细化的内容，抓住足够精准的人群。
熊伟林：你们发现了哪些“五分钟做大餐”心智匹配的人群，用什么样的内容来匹配？
王凌波：目前我们做得还比较粗浅，按照用户特征、需求差异化做了健身类餐食。2024年《热辣滚烫》播出后，有一个特别有趣的现象，过去要到4、5月的健身季，我们的健身相关产品才开始爆发，今年是春节一过马上爆发。
背后有两个逻辑：
第一，精细化内容对于精细化产品有极强的激发作用，《热辣滚烫》不仅是电影，在线上也做了很多宣发。
第二，这种背景下，单位的流量效率变得特别高，当时我们健身类产品的销售额甚至一度超过了原本的高峰期年货节。这向我们明示，健身赛道方向在家庭烹饪场景中也有较大需求，健身已经变成了社会的普遍需求，男性、女性、孩子都需要。
熊伟林：泰兰尼斯进入到了儿童的哪些细分场景里？比如滑雪？
丁飞：童鞋的场景太多了，室内、室外、四季，我们的产品线都是按照标准的细分场景来做的，只有细分场景才会产生共鸣。
熊伟林：增长比较高的是什么场景？我看你们还有跑步鞋、篮球鞋。
丁飞：全场景增长都比较明显。我们要做到一双天花板级的篮球鞋，需要非常高的技术匹配，设计师及全供应链的提升，我们希望未来都能像稳稳鞋一样，在任何一个童鞋细分领域中都可以做到只有自身才能超越的产品和品类。
熊伟林：大希地会卖更贵一点的精品牛排吗？
王凌波：大希地也有更贵的牛排，在天猫搜原切谷饲牛排，大希地的销量也非常靠前。打个比方，在家里吃和牛等同于你买爱马仕，在家里吃谷饲牛排等同于你买LV，这种需求场景比较低频，当然有重度的牛排爱好者，但这部分用户占比低于1%，不代表大多数人的需求。
熊伟林：你觉得今天买太贵的东西不是大趋势，作为品牌还是要满足更多人的需求？
王凌波：互联网的渠道是泛流量的，这部分人群太少太精准了，不太适合通过电商渠道去售卖，如果在线下某个高端商场开品牌体验店，这是适合的。
熊伟林：我们刚才一直在聊品牌心智，你们希望在消费者心里是怎样一个品牌印象？
丁飞：想到泰兰尼斯，就等同于高端的专业童鞋。我们在稳稳鞋和学步鞋的赛道破圈，会一步步迭代心智，希望能成为全球的童鞋之王。
王凌波：中国新消费家庭，但凡想做一日三餐，都想到大希地。大希地目前的用户画像偏中高端的，集中在一二三线城市，我们未来会做细分，衍生出更下沉的品牌和产品体系，也会有往上走的产品规划和品牌规划。
熊伟林：很多时候，商家们往往在自己的行业里交流与沟通，但有时经验来自行业之外，其他消费品赛道也有一定的参考性，它们的品类创新方式，也会引导后续新兴品类的发展。最后，两位一人一句话送给2025年的消费市场吧。
丁飞：优秀的品牌诞生于顺境，但伟大的品牌往往都诞生于逆境，我们一起加油。
王凌波：长期来看，市场一定会更好。对比2024年、2023年，今年线上销售额占比从27.6%下滑到26.7%，当互联网消费的结构变动，意味着我们面临挑战；但同时，中国居民消费占GDP的比重低于于发达国家，意味着我们从长远来看消费应该再翻一番，所以未来一定会更好。
熊伟林：讲两个有意思的结论。第一，消费天生是稳定的，如果看人均可支配收入，消费占比长期为60%，美国这些发达国家，消费占比长期为80%，我们不但可以稳定，且可以提高。
第二，互联网平台企业的创新存在赢者通吃效应，但消费品天生是分散的，永远都有机会。2025年我们一起加油，谢谢两位。