在我的家乡南京，有一句俗语，叫“隔锅的饭香”。我特别喜欢这句话。
因为这种心态，几乎每个人都有过。吃腻了妈妈做的饭，到同学家吃了一顿。哇！简直惊为天人，留下一脸惊愕的同学：什么？就这？我还觉得你妈妈做的才是人间美味呢。
对陌生的事物心生向往，却对熟悉的事物产生嫌弃。如今，我们知道这在心理学上叫“距离效应”。还有一大堆的俗语描述这种现象，比如，外国的月亮更圆。比如，别人家的孩子更优秀。
当然，与其说是描述，很多时候，都是带着一点点“讽刺”。
为什么要聊这个话题？因为在商业世界里，类似的“偏见”，其实也特别常见。看别人的行业，各个都是蓝海。瞧自己的行业，各个都是死海。
这个月初，我去广东惠州，给阿里国际站的一些精选商家讲解商业逻辑。在早餐分享会上，有一位代工企业老板问了我一个特别经典的话题：我是一家代工企业，要不要转型做品牌？
听到这个问题，我会心一笑，这十几年来，我无数次听到过这个问题，背后的原因，总是高度相似。
第一个原因，是利润分配的不平衡。
比如一款产品，你花90块钱生产出来，100块卖给品牌商，辛辛苦苦赚了10%出头的利润。结果品牌商转手就能200块卖出去。
10倍的利润差额，你说说，谁心里能平衡？
第二个原因，说出来你可能会笑：面子。
想象一下这个画面，一群老板坐在酒桌上，你说我是某某代工厂老板，大家可能稍微“哦”一声，装模作样地说几句恭维话。
但你要是说自己是“某某品牌创始人”，可能一下就能引起一片惊呼，所有人的眼神都透露着“失敬失敬”，敬酒都得多喝两圈。
然而，这世上永远不会错的，是商业常识。商业常识告诉我们，所有的收益，都对应着代价。高毛利的背后，是你不一定愿意承受的高代价。
做品牌，并不是随便找几个英文字母，让设计师画一个图案印上去，因此就能卖出几倍的价格。做品牌要操心的事情千头万绪。
首先，你要让大家认识你。
前段时间极越危机的时候，我就看到一条新闻报道，说很多消费者进入极越门店时，导购首先要说的不是车辆性能，而是先说极越是个什么牌子。
如今这个品牌爆炸的时代，你真的具备让大家认识你的能力吗？
然后，你要让大家信你。
做品牌，就是建立大家对品牌的信任，这是一个要投入海量资金和长久时间的“工程”。
只分享一个小切角：为什么很多品牌都需要请代言人？因为代言人是一条建立信任的“捷径”，可以把明星身上具有的信任，部分转移到品牌上来。
所以，红牛要赞助跳伞、F1赛车这样的极限运动，阿迪耐克要赞助巴萨皇马这样的顶级球队，和梅西C罗这样的顶级运动员。
哪一项，都是巨量且持续的资金投入，一年不做都不行。你真的准备好如此海量的资金了吗？
最后，出了事情，你得真的肯负责。
品牌是一把双刃剑，客户信你，但真出了事，你也跑不掉。
很多人羡慕胖东来的口碑和用户忠诚度。但这种效果的前提，是出了事儿真的得负责。
就举一个小例子，今年6月的“胖东来擀面皮事件”，一位网友反馈说胖东来卖场里的擀面皮档口存在卫生问题，胖东来调查后发现情况属实，决定找到那段时间内所有购买过擀面皮的顾客，给每人1000元补偿。
没错，不只是投诉的那位顾客，而是所有人，总共发放了近900万补偿金出去。
长此以往，不断持续，你才能建立一个品牌。
这样的成本，你真的愿意付吗？
说回代工企业做品牌，每次听到这样的想法，我总想推荐大家去了解一个案例：一家叫“申洲国际”的服装代工厂商，在业内有“服装界的富士康”之称。从2005年左右开始，为耐克、优衣库、阿迪达斯、彪马等海外服装巨头长期提供代工服务。
我非常尊敬的商业研究者，蔡钰老师，曾经在她的得到专栏《商业参考》第一季里，用3期的篇幅介绍过这家企业。
很多人都认为，代工行业议价权低、利润率薄。但申洲国际仿佛是个例外。
2023年，它的营业额接近250亿，净利润率达到18.3%。而它的大甲方耐克，净利润率长期只有10%左右。
毫不夸张地说，从赚钱效率上说，申洲国际这个代工企业，比耐克这样的头部品牌方还高出一大截。
那它究竟是如何做到的呢？蔡钰老师说，靠精细到极致的供应链管理能力，和强大的面料研发能力。
先看供应链管理能力，一般的服装生产订单，从接单到交货，需要2个月，而申洲国际最快15天就能完成。甚至，遇到紧急情况时，申洲国际还创造过“16小时”的记录。
那是在2018年世界杯时，赛程越往后走，法国队夺冠的可能性越来越高，市场上对法国队球衣的需求量也在暴增。于是决赛前几天，法国队的球衣供应商耐克紧急联系了申洲国际，要定制几万件球衣。
而申洲国际只花了16个小时，就把球衣做好送到了耐克上海办公室，再由耐克空运到法国，刚好赶在法国队夺冠之前送到球迷手上。
当你能做到别的乙方做不到的事，你就能拿到更多的利润。
再看面料研发能力，申洲国际自己扩建了一个6000平米的面料实验室，每年能给市场提供600多种新品面料，客户有新的需求时，申洲国际能在很短的时间里完成研发投产。
比如，优衣库曾在疫情期间推出过一种可换洗的Airism口罩，面料就是由申洲国际参与研发制造的。
这种能力，让申洲国际在耐克、优衣库这样的巨型甲方面前，依旧保持了强大的议价能力，甚至拿到了不输品牌方的利润空间。
那么，强如申洲国际，有没有尝试过自己做品牌，把品牌部分的利润也吃进肚中呢？
答案是，尝试过，但后来放弃了。
2010年，申洲国际也曾推出过一个叫马威的自有服装品牌，从休闲运动到家居羽绒服装全都有，你今天还能搜到，当时有报道说，马威的雄心是做中国版的优衣库。
但尝试了几年后，申洲国际就决定逐步退出，2016年开始，他们把马威的股份逐渐卖给了开始做网易严选的网易。
到了2019年年底，申洲国际又进一步把马威的线下门店陆续关掉了，退出了零售市场。
蔡钰老师说，这背后一方面是优衣库这样的大客户不乐意，另一方面也是申洲国际确实没有太大的力气去修炼消费端的营销和渠道能力。
这就是申洲国际的核心商业逻辑：不做前端品牌，而是去成为每一个历史阶段里，服装行业里头部品牌的供应商，成为对方高度依赖的合作伙伴。
管你哪家品牌兴亡成败，都要找我代工。就像在虚拟货币界卖显卡一样，管你挖什么币，都要找我买矿机。
我觉得，这背后，更是一种取舍的智慧。
放弃，有时候比坚持需要更大的勇气。知道自己最擅长什么，并且心无旁骛地把它做到极致。
做品牌，要操心的事情可太多了：怎么做营销、怎么建渠道、怎么设计款式、怎么跟进售后...千头万绪。
更要命的是，过段时间，市场变了，消费趋势变了，你必须跟着变，你不变，无数新品牌等着把你取代。
而做代工，要操心的事情其实就两件：把品质提上去，把成本降下来。
没错，这很难，但一旦做到，就几乎不可动摇。
品牌的逻辑很复杂，因此能做到的人很少，但这种少，却让外行人误以为它“竞争很小”。
代工的逻辑很简单，因此普遍利润率更浅，但这种浅，却让内行人误以为它“前途不大”。
当然，这里绝不是说，代工企业不能去想转型做品牌，这方面也有很多成功的例子，比如华硕、比如美的、比如特步。也有把To B和To C都做的非常好的企业，比如比亚迪，比如华为。
但关键并不是“想不想”，而是“能不能”。
你究竟是一拍脑袋，看到别人挣钱，就头脑发热的去了，还是做了充分的思考，预见到这些难题，并做了相应的准备。
至少，你要反复问自己这样几个问题：
1、你有品牌运营的能力储备吗？
2、你真的了解这个行业的消费者吗？
3、你准备好承受品牌带来的压力和责任了吗？
4、你有足够的资金准备长期投入吗？
如果你的答案都是“是”，那恭喜你，确实可以试试。但如果答案是“不确定”，那或许你应该多想想。
做To C品牌，不一定是每个人的终点，把自己手上最擅长的一摊事儿做好，就是自己的品牌。
在商业的世界里，没有谁比谁高贵，只有谁比谁适合。与其羡慕别人的草，不如把自己的园子打理好。
这些思考，与你共勉。
*个人观点，仅供参考。
参考资料：
申洲国际如何成为服装界的「富士康」.《蔡钰·商业参考》
观点/ 刘润主笔/ 歌平编辑/ 二蔓版面/ 黄 静
这是刘润公众号的第2468篇原创文章