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到了年终，有一件几乎所有企业都要面对的事，那就是年度考核。
这几年因为内卷的原因，年度考核越来越有一种往极端走的趋势。
无论是员工，还是领导者，对待年度考核这件事情，好像都有不小的焦虑。
对员工来说，考核就是加在头上的紧箍咒，是企业降本裁员的工具。
对领导者来说，考核好像成了把自己和员工推向对立面的“罪恶源泉”。
所以，在接近年终末尾的关头，我们一起来聊一聊，从企业经营者的角度出发，如何对待考核这件事。
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首先，我们先明确一个问题，企业为什么需要对员工进行年度考核？
是为了给员工排序，给大家分出个三六九等吗？
当然不是，那考核的目的是为了给员工施压，像监工一样督促他们在下一年好好干活吗？
这种说法也有失偏颇。
那么，考核的真正意义，究竟是什么？
在我看来，考核由浅入深，对企业有三个层次的价值。
第一个层次，是非常浅显的作用。
考核，就是为了给员工过去一年的表现打分，作为论功行赏和复盘总结的依据。
第二个层次，体现了考核对于企业管理的“事前管理价值”。
假如没有考核，干多干少拿一个价钱，那组织不可避免的沦为吃“大锅饭”的地方。
倘若考核制度不够明确，评分高低全靠领导者的个人主观臆断，那些曲意逢迎的人会吃香喝辣，真正认真干工作的奋斗者就会伤了心。
所以，企业需要一套明确的考核制度来激励员工，同样也是去规范领导者。
第三个层次，体现了考核在管理中的“事后管理价值”。
什么叫事后管理价值呢？
很多事做之前是没办法预料会出哪些意外和结果，只有把它做完了才知道对不对。
考核在很大程度上，就是为了明确和调整企业前进的方向，知道自己要去哪，接下来的动作怎么调整，需要什么样的能力。
有这种明确指向的考核，才是帮助员工和企业进化和自我革命的利器。
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当然，这不可避免的会要涉及到一点，考核结果出来了之后，很多事往往是需要从上级到下级的深入交流来实现的。
这时候的深入沟通非常重要了，得聊聊他过去的表现，聊聊我们对他的期待，很多企业差就是差在这一步了。
考核不只是为了打分，而是为了双方深度的沟通交流，不管年度的考核，还是月度、季度考核其实道理是一样的。
表扬可以当众说，批评最好私下讲，就像批评人要打电话，表扬人要吹喇叭，特别是考核的时候，免不了会有批评，该红脸红脸、该流汗流汗。
即使一件事情在领导看来再怎么天经地义，真正沟通起来，也要讲究方式方法。
很多领导者在上面坐久了，就忘记别人在你手底下做事情的感觉了，很难换位思考，他们很难理解手下人面对自己是什么感受。
特别是在考核这种给一个人“打分”、“评语”、“定性”的时候，领导者一定要格外注意自己的目的，语气。
当然，有的领导者和经营者可能这时候要提出不同意见了：“你看，都是成年人了，我还要把他们当小孩子一样哄着？”
这么想，其实是不理解人类的“爬行胆”。
什么是“爬行胆”？
就是比喻人在遇到一定压力的时候，会不自觉的表现出爬行动物在感觉到危险的时候，有三种表现。
这三种表现，我把它简称为3F：
第一种是想逃跑，flee。
遇到了压力，无论是多么勇敢的人，本能的反应绝对是想要逃离。
但毕竟人是社会动物，人要赚钱养家，不能一走了之。
所以，员工在感受到领导压力的时候，逃是不现实的，这时候他会展现出第二种爬行胆：
打，fight。
当然，他也不是真的说要跟你动手，而是他会不自觉的在内心里和你对抗。
你说他干的不好，他不会去想，你说的有没有道理，而是想方设法的为自己开脱，找借口，证明你说的不对。
我们一遇到员工和自己“抬杠”的时候，往往领导火气也就上来了，大多数会拿出上级的威严去压制对方。
好了，这时候对一个下属来说，逃也不成，反抗也没用，人就会陷入一种“僵化”的状态，也是第三种F：frozen，翻译过来叫冻结。
你说什么，他可能都不吭声了，你再一逼他，他就会点头，但是你的话根本没往心里去。
这样的谈话，怎么能发挥考核这样“自我革命”的作用呢？
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我们简单来讲讲一些沟通“考核”的方式，
首先，重要也是基础的一点，“统一战线”。
你自己心里要明确，你是来帮助你的员工成长进步的。
只有员工进步，企业才能进步，你的事业才能进步，我在单仁牛商年度计划特训营跟大家讲，企业增长表面上是业绩的增长，其实是公司组织能力、管理能力和员工执行能力的成长。
大家的利益是一致的，所以不要对立，而是要把你和你的员工放在一条战线上，甚至一个战壕里。
比如和员工谈话的时候，可以拉近一点距离，至少不要中间隔着一张桌子对立而坐。
除了拉进物理距离，也要拉进心灵的距离。
很多老板对员工讲话很不客气，虽然说“只对事，不对人”，但你得会分场合，在绩效考核的时候，关注事，更要关注人。
先处理心情，才能更好的处理事情，这句话不管是对我们自己，还是对员工都是如此。
同样，在沟通的过程中，领导者可以尝试做一个提问者和倾听者。
让员工去讲一讲自己工作中的体会，收获和不足，哪些事做好了，哪些事没做好，是受到了什么样的干扰，导致自己没有发挥出自己的潜能。
绩效=潜能-干扰（performance=Potential-interference，p=P-i）
如果员工愿意和你敞开心扉，那他此刻讲的很多话，可能作为上级是不怎么爱听的。
但这时候就要忍住指正他的冲动，要换一个视角，站在他的角度，试着去理解他的话，不是直接全盘否定。
道理很简单，真正你觉得不行的人，考核完直接就让他走人了，那些你愿意去留下来谈心的人，本质上就是为了通过“考核”的动作来帮他明确目标，认清现实，找到不足，让他有效的行动起来。
这时候，不要用“你必须”的命令规定他到底该怎么做，而是用“你不能”的方式帮他划清边界。
边界之外，决不能碰，这是底线。
边界之内，自由发挥，这是员工的舞台，也是自己管理的舞台。
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最后，我想借年度考核这样的机会，包括日常跟员工的沟通，月度计划的考核，跟大家分享5个“教”的层面。
第一层，是“管教”，你照我说的做。
这样“管控命令型”组织每个人都会特别累，业绩好的时候没关系，一旦业绩不理想，内部就会像一个火药桶，一点就炸。
第二层，是“说教”，我来教你怎么做。
这样虽然比管教省事，但是还是缺了一点。
你让我天天努力奋斗，自己没事喝茶旅游，打打高尔夫？
你说，你能服众吗？
所以到了第三层，叫做“身教”，我做给你看。
能言传身教的领导者，很不容易。
但这也只是从上至下的“下苦功夫”，想要在这个残酷的战场活下来，光靠能吃苦，可能还不够。
你还得再多一层，那就得学会“请教”，先问他，你会怎么想？你会怎么做？
一个好的领导者，不是把自己的智慧简单的复制给每个员工，而是去激发每个员工的智慧，让他们学会用自己的聪明才华把事情做得更好。
当然，如果企业的规模已经到了一定的层级，领导者无法去关心每一个员工，这时候就要学会第五个层次的“教”。
“传教”，我们为什么这么做？
传教的核心是什么？
其实就植根于内心的文化。
在企业当中，这就是一家企业的文化和价值观，我们的使命愿景是什么，我们下一步目标在哪里，我们为什么要这么去做？
它就像一面旗帜，一个标杆一样，看上去好像没什么意义，但实际上，文化才能够最大限度把团队凝聚在一起，理解未来要完成的目标，支持每个人的行动，朝着同一个目标前行。
责任编辑| 罗英凡
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