管理者学会识别不确定性，尤其要关注结构性不确定性，同时，学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。要做到以上两点，其根本要求是管理者需要有定力。
春暖花开
驾驭不确定性是现今企业和管理者都需要掌握的核心能力。如何应对不确定性，并把不确定性转化为机会，需要管理者做到以下三个方面的工作。
拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性。他把不确定性分为以下两种：
第一种叫经营性不确定性。 在一定程度上存在于预知范围之内，并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响企业的盈亏。 第二种叫结构性不确定性。 它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。
正如拉姆·查兰在书中介绍的那样，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。
我们常常对盈亏很敏感，但对结构性不确定缺少敏感
戴尔的衰落就是发生在我们身边的实例。戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年，迈克尔·戴尔开创了“定制化”业务模式，一举奠定了其划时代的伟业。凭借这一业务创新，鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。
此外，公司还采取了薄利多销的定价策略，促成了其市场份额的节节上升，使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。
但辉煌之后，戴尔遭遇了双重打击。
一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务，收购完成后，经过一系列创新，联想成功赶超戴尔和惠普，夺得了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解，但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说无疑是雪上加霜。
这就是智能手机及平板电脑的出现，比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑。与其他电脑企业一样，戴尔对此也没有予以足够的重视，然而其带来的变化却是根本性的：整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。似乎一夜之间，戴尔的好日子到头了，过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。
戴尔的例子的确令人震撼。对这种重大结构性变化不敏感导致戴尔深陷被动，尽管戴尔也试图通过并购转型，比如天价并购数据存储厂商EMC，这些迟缓的动作让戴尔变得更加被动，负债累累。因为前期的核心能力优越感和不敏锐所欠下的债，也许后期需要戴尔用漫长的时间去消化，才能重新振作。
坦白来讲，大家对经营不确定性多少会敏感一点，因为人们对盈亏很敏感，但是对结构性不确定性很多人并不敏感。
最具代表性的应该是百货业。虽然百货模式的出现被誉为是一场“零售革命”，但是，当互联网技术出现，人们消费行为发生改变，在线模式已经出现的时候，百货业依然没有感受到这是一次结构性的不确定性，还在关注货品的SKU数、在商圈的选址、物业的成本等传统影响要素。结果走到今天，完全陷入被动以及被颠覆的境地。如果企业对结构性不确定性不敏感的话，就会出很大的问题。
值得注意的是，今天，企业所面临的正是结构性不确定性。这种不确定性在颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人而言，巨变的到来将犹如晴天霹雳，似乎之前完全没有任何征兆。
这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通信，从理论上说，全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者，也都能感受到时代带来的改变。
顾客需求已经变了，结构性不确定性已经出现
如果想要识别不确定性，管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲，最重要的是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。
这里给管理者的建议是：要对变的东西、新的东西敏感，要有兴趣，热爱变化，不要保守和自信，更不要认为你对所有的东西都了解。
也许有人和我一样也被问到过这样的问题，比如两家企业几年后谁更出色，我的答案是：“一切皆有可能”。坦白讲，这不是狡猾，我真的认为一切皆有可能。
大家注意，要用变化去看所有的东西，你不能笃定地认为什么是确定的，一定要接受所有的变化，而且你也要变化地看待问题和思考问题。
通常当结构性不确定性初现端倪时，很多人会将之误判为这只是对现有业务的挑战，甚至会单纯地认为，是销售队伍或者一线员工不努力造成的结果。
比如，面对连续业绩下滑的情形，企业领导人很可能将其归咎于团队执行不到位或者竞争对手太强劲，很容易忽略了另外一种可能，即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。
就在撰写《激活组织》一书的过程中，三星、IBM都出现收入或者利润下滑的现象，很多人会认为这是因为经济增长不足、需求消费不足以及企业执行力不到位造成。
但是，在这样的情形下，管理层最应该想到的是：顾客需求已经变了，结构性不确定性已经出现。请大家一定要注意，如果不敏感于变化，即便是IBM、三星这样的业界巨人，即便其拥有超强的技术人才、坚实的顾客基础以及强大的创新能力，其前景依然是十分堪忧的。
事实上，绝大部分人是无法找到结构性不确定性的。对于大多数管理者而言，学会与不确定性共处是首先需要拥有的能力。如果不能识别，则要勇于与它相处，这样才不至于被动。
当然，与不确定性相处，同样也不容易。怎么拥有与不确定性相处的能力，管理者需要做出以下四个方面的努力。
第一，改变自己
这不是讲口号，而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在内部进行自我革命，这个是最重要的。
比如管理者常常在企业内部提出“改变自己”的理念，但是当调整一个组织成员的分工时，大家都会紧张；管理者一直说“改变自己”，可是原有的任何结构都不愿意动。
变革是方洪波率领美的集团过去十年的高频词也是实际行动。在2023美的集团经营管理年会上，方洪波发表了《纵情向前，繁星满天》的演讲。在逻辑剧烈重构的大时代，方洪波提醒所有美的人保持清零的心态，坚持常识，变革创新，坚定方向，探索新路径，激发新动能，实现新突破，让美的成为真正意义上的全球科技企业。
2022年，美的持续发展五大业务板块，从智能家居到工业技术、楼宇科技、机器人与自动化及数字化创新业务，坚持ToC和ToB业务并重发展。在专注ToC业务存量升级同时，面向ToB转型实现增量创造，坚定点燃“第二引擎”。因为改变自己，驱动出了持续成长的双业务模式。
第二，双业务模式
企业需要驾驭双业务模式，即现有主营业务与新的业务。应对不确定性需要有新业务，所以大部分企业需要转型。
有人问我，怎么能够保证转型成功，或者怎么能够保证投资人会持续支持做转型？
我认为只能用两个保证：第一，现有主营业务不能因为转型出现下滑；第二，必须全力以赴保证新业务成功。
企业一定要有能力做双业务模式，不能用转型做借口，不能因为转型要亏损一段时间就拒绝转型，这个理由不成立，因为资本和市场都不会给你这个机会。
仅仅是发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的；如果因为发展了新业务，而影响了现有业务，那么企业也无法存活。
所以，必须维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，通俗的说法是长期与短期结合。管理者将面对双业务并存带来的巨大压力，但这是对管理者的要求。管理者必须成为驾驭双业务组织的高手，必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。
第三，打破平衡
打破平衡同样从内部开始，其核心是不要担心“出现问题”，不要怕“出现冲突”，有问题就有可能有机会，有冲突就有可能有创新。所有“变”的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。
更重要的是，通过打破平衡，让更多人脱颖而出，发现新人才，进而带来更大创新的可能。企业管理者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。
第四，顾客体验
让企业面对不确定性的核心关键是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚，能够以顾客体验作为评价标准的企业，才会是一家可持续的企业。
然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的知觉和敏感度不够，习惯于企业自己的评价标准。特别是在稳定组织结构系统中，高层管理者离顾客非常远，对顾客需求的理解、对顾客体验的把握以及对新顾客群体，已经有相当远的距离了。
这需要引起管理者特别的注意，也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联，使管理者保持对顾客体验的敏感性。
与不确定性共处，需要做到：改变自己、双业务模式、打破平衡、与顾客在一起。在一个不确定性成为常态的环境里，你并不需要焦虑，只要很好地与不确定性相处，把自己做好，所有的变化对你来讲，其实都是机会。
不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。
定力来源于四种最重要的心态，它们分别是：积极的心态、归零的心态、开放的心态以及确信的心态。
1、积极的心态
山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话：“凡事往好处想，往好处做，必有好结果。”
这句话给了我很大的帮助，也让我借此可以积极去面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题，或者出现很多冲突，其根本原因可能是把事情想复杂了，甚至把人也想坏了。但是如果持有“凡事往好处想，往好处做”的心态，这一切都可以转化。
我自己的感受是，对任何要做的事情，单纯去做，结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件，更大的问题是我们没有单纯去做事情，反而因为困扰无法做成事情，所以问题的关键在于我们自己的心态。
在不确定的环境下，对模糊性和风险的承受能力是关键，同时控制风险也是一个基本的要求，所以Facebook的创始人说：“最大的风险是你根本不去冒险。”是的，这种积极的心态是极为关键的，如果没有积极的心态，很难迎接不确定性。
2、归零的心态
归零的心态可以帮助人们面向未来。要学会归零，因为纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。就我们所学的知识而言，我希望能够运用它们去看未来，而不是用以总结过去。
比如，和EMBA的同学交流，有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过，这些同学令人担心，因为他只是在验证自己已经成功的东西。最怕的是第三种情况，学完了之后才发现原来老师讲的都没用，还是自己最厉害。这两种情形，都说明学生没有进行心态归零。第后一种学生不仅没有归零的心态，连学习的心态也没有。
如果我们学的知识都只是为了证明过去的话，这些知识确实没用。要知道，心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。
3、开放的心态
你一定要打开自己，真正、彻底地打开。“打开”这个词是非常有意思的，它是要由内向外推开，不是拉开，因为拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳，才能真正理解这个变化。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些需要一个开放的心态。
包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而抵触。所以，具有开放心态的人，才能够包容变化，接纳所有，也因此可以获得成长。
4、确信的心态
确信的心态很重要，因为这也是一种信仰的力量。信仰就是一种相信的力量，只要你相信，其实你就有了信仰的力量。
在中国文化中，有一个很有意思的现象，那就是很难建立陌生人的信任。如果无法建立陌生人的信任，更大范围的合作也就无从谈起，所以一家需要整合资源、持续发展的企业，就必须与陌生人建立关联。
很多人之所以认为关系很重要，不是大家想拉关系，很大的原因是不能信任陌生人，必须借助于各种关系来辅助以建立信任。
之所以无法建立对陌生人的信任，是由缺少确信的心态所致。在管理中，我们非常需要确信的心态，需要相信的力量，这个力量真的是无穷的。
在我自己的成长过程中，有三点极为重要：
一是相信梦想与目标的牵引力量，这份力量不受环境变化的影响； 二是相信伙伴的团队力量，尤其是要相信自己的上司，这份力量能够集结而成，并陪伴你一直前行，冲破阻碍； 三是相信自己的力量，这份力量有着无限的可能，你的能力超乎你的想象。
这三点要同时存在，要相信目标、相信团队和上司、相信你自己，拥有这份确信的心态，会带给你无限的可能，所以我特别喜欢泰戈尔对于爱情的一句话：“因为相信，所以看见”。
以上就是获得管理者定力的四种心态，对于面对不确定性而言，是非常重要的。
管理不确定性需要管理者学会识别不确定性，尤其要关注结构性不确定性，正如我在《激活组织》第1章中所讲的那样，组织环境的五大新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现。
管理者需要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。要做到以上两点，其根本要求是管理者需要有定力，要开放而积极地去拥抱不确定性，要用未知来认知未来，要相信集体智慧，超越自己，即可达成目标。（本文完）
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