大航海时代,中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极。在众多出海企业中,海尔在1990年首次以自主品牌出口德国,是最早开始全球自主创牌的中国企业之一。如今,海尔已深入全球200个国家和地区,服务全球10亿用户家庭,连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一,不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌,也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌。海尔全球自主创牌的经验与成果,值得更多中国企业借鉴。
出海第一步,走出去:选择创牌还是创汇?
背靠制造大国的供应链和劳动力优势,家电是中国较早走出国门、开启全球化探索的行业之一。
1986年2月,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》,包括家电在内的很多中国企业行动起来,开始走向海外。
当时大多企业的目的是“创汇”而非“创牌”,更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工,产品贴牌出售。
这是一个能够快速获得收入的方式,但弊端也很明显,大部分蛋糕被跨国公司收入囊中。长远来看,中国企业没有自己的品牌,无法被异国他乡的消费者记住,只是一个可以被随时替代的“大车间”,生存空间极为受限。
与这条快速赚钱的捷径相对应的,是另一条难度更高、投入更大、回报周期更长的“窄路”——自主创牌。放在当时的环境下,选择这条路的企业似乎并不聪明。
海尔就是自主创牌这条“窄路”上坚定的探索者。从拒绝被并购、出口德国、美国建厂这三个故事,我们可以管窥一二。
1992年,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下,开始到中国找代工厂,寻找可以并购的中国制造企业。彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力,曾积极开展并购洽谈,但遭到了海尔的果断拒绝。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到:“如果接受并购,管理层的收入会有很可观的提升,但世界上不会再有海尔品牌。”
今天再看当时的情形,显而易见的是,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先,也为后来的步步领先打下坚实的基础。
彼时发达国家的家电业蓬勃发展,品牌竞争力十足。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来,获得当地消费者的认可,难度可想而知。
1990年,海尔自主品牌出海的第一站,竟然选择了发明冰箱的“制造强国”德国。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证,但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起,进行盲测。结果十个指标,海尔得了八个第一,成绩是最好的。德国经销商当即下了2万台订单,海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步。
与狼共舞,先难后易。1999年,海尔投资3,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园,在美国本土生产家电产品,并将研发、设计、营销中心也设在当地。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园,也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目。
这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑,海尔想的却是,找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距,更好地在全球创牌。
事实再次证明海尔做对了。在美国建厂前,海尔在美国的年销售额不到3,000万美元,由于该建厂项目的带动,海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元,增长了8倍。
随后,海尔在全球主流国家开展本土化研发、本土化制造、本土化营销的“三位一体”布局,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设。
“三位一体”这步先手棋是危险的,海尔下了极大的决心,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡。
但先手也往往能带领棋局走向胜势。据海尔介绍,如今,中国家电产量占全球家电产量的56%,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8.5%,在这8.5%里面,海尔的贡献达62%。也就是说,在海外每10台中国自主品牌的家电,有6台是海尔牌。
坚持自主创牌的海尔,不仅可以与国际品牌“掰手腕”,更是全球用户所熟悉的“中国面孔”。
出海第二步,走进去:如何以本土化赢得当地用户青睐?
当在欧美市场打开了一个突破口时,海尔也发现了一个新世界:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成,企业需要提供差异化的产品、服务、体验,不然很难打动不同市场的用户心智。
在巴基斯坦,由于消费者家庭成员多、喜欢穿大袍子,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机,一次能洗12件大袍子。空调几乎是当地全年必需品,用户苦于电费贵,为此,海尔创新了当地首款太阳能混合空调,在晴天利用太阳能,阴天和夜晚则切换到电网供电,不仅给用户省钱,还更加绿色环保。
在泰国等东南亚地区,由于气候炎热,当地人家里常年开空调、喝冰沙,海尔根据这个特点,研发了空调自清洁专利技术,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区,用技术创新去适应当地用户的生活习惯。考虑到当地经常换洗空调被,传统洗衣机筒径小于500mm,被子等大件衣物无法充分舒展开,洗涤不彻底,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机,满足用户洗被子等大件的需求。
在日本,海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满,超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤,并且由于日本女性普遍身材娇小,经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况。海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱,不仅改善了厨房空间使用情况,也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品。
在欧洲,拥有空调的家庭不到5%,除了环境和人文原因之外,高昂的安装费也导致空调普及率不高。为此,海尔推出F系列智能空调,升级了“易安装”功能,原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成。
在美国,用户洗衣加烘干普遍需要6小时,不仅时间长还耗电,海尔研发出Combo热泵洗干一体机,仅用2小时就能完成,还节能50%。
以本土化的差异产品为载体,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁,背后离不开本土化研发、本土化制造、本土化营销“三位一体”布局的支持。如今,海尔已经在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络。遍布全球的研发、制造、销售网络都是与用户零距离交互的触点,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来,才实现了海尔在海外本土市场更好地成长。
这也是为什么很多当地企业难免走向衰落的原因:如果没有关注用户,闭门造车,就算有了本土化的产业链体系,没有全球化的资源整合和赋能,也会被市场抛弃。
“人是目的,不是工具,当人的价值无限大时,我们的市场就会无限大。”周云杰表示,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化、以本土化推进全球化的关键所在。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本。
出海第三步,走上去:中国品牌全球化的想象空间在哪?
那么,中国品牌全球化,新的想象空间在哪?
“质优价廉”曾经是中国品牌的代名词,如何通过全面而深入的全球协同能力,实现高端品牌的突破,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向,也是业界共识。
在全球供应链方面,要求企业的研发、制造、供应链管理等各环节都需要具备协同能力。在全球组织架构上,要求企业遍布世界的当地化团队,不能成为一个个孤岛,要汇聚成一股力量协同前进、提升效率。
这里需要提出一个问题:中国企业的高端创牌进展如何?
高端化的成功与否,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断。从海尔来看,其品牌如今的溢价能力,不仅相比原先有了很大提升,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色。
2004年,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元。2014年,海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱,售价达到2,999欧元,是当地商场里卖得最贵的冰箱之一。
而在大西洋彼岸的美国,海尔推出的Combo大滚筒洗衣机,零售价高达2,899美金,这让渠道商一度产生担忧。但半年过后,它追加的订单就突破了10万台,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从4%提升到19%。
今年,海尔紧跟欧洲能源紧缺、能源价格居高不下的市场变化,创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机。在全球20个国家首发即爆款,一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%。在英国,该产品价格指数高达375,是行业均价的3.75倍。
一个有趣的细节是,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机,是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责,电机升级问题由澳洲研发中心解决,节能技术方案由欧洲研发中心提供,新风技术问题则由美国研发中心来攻克。
海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合,实现这场跨越中、澳、欧洲、美国团队的优势互补、协同合作,离不开“人单合一”模式融入到各个国家的组织团队中,确保同一目标,高效推进。
让我们以美国为切口,来看“人单合一”模式在跨国协同中的关键意义。8年前海尔并购通用家电时,后者已经连续多年经营不善。并购之后,海尔没有更换一台设备,没有派遣任何一个管理干部,只做了一件事,导入人单合一模式,便激发了全员的创新活力。不到两年,通用家电即实现扭亏为盈,8年来,通用家电连续保持高速增长。
不管是X11洗衣机,还是通用家电8年的蝶变,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌,这也是站在创业40周年节点上,海尔给世界更大的想象空间所在。
可预见的是,以“人单合一”为底层逻辑,未来海尔还会更深度地推动研发、产品、渠道等全球各类资源的有效配置,形成跨国企业独有的全球竞争力。
从走出去,到走进去,再到走上去,海尔全球自主创牌完成三次跃迁,每一次跃迁都领先当时的主流判断,并在坚定的探索实践中实现了步步领先。
除了深耕全球化,海尔的生态品牌实践也持续迈进,形成了智慧住居、大健康、产业互联网三大赛道的布局,从家电到智慧家庭,再到大健康、工业互联网、智慧城市和新能源等等,海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知,释放出生生不息的活力和创新力。
随着全球化深入发展,越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上,看到坚定的自主创牌信念、跨国经营布局的关键、生态品牌的活力,并从中获得启发。