文章作者｜麦肯锡：Arne Gast, Nina Probst, Bruce Simpson，慎思行采编翻译
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假设你是一个CEO，正在当前艰难的市场环境下做出艰难决定，决定暂时停职一线员工。尽管这个决定让你深感沉重，但你知道与裁员相比，停职更为可取。然而，当你宣布这一决定时，你却遭遇了猛烈的、极为个人化的推特风暴：顾客甚至员工讽刺你，引用你自己关于“社区重要性”和“我们的员工是我们的初心”的访谈内容。在压力下，你撤回了这一决定，但你的声誉已经受到了无法修复的损害。
或者，假设你是一个新的区域部门负责人，一个“外部人”，正在考虑如何与关键下属开一个重要的会议。你是选择保持现状（花时间建立自己的地位），还是冒险描绘一个大胆的愿景，围绕公司的初心重新定义一个关键的产品？你深吸一口气，选择了冒险——并很快发现，团队对这个想法的热情远超你的预期。
最后，假设你是一个公司高管，这个公司已经成功地挑战并提升了其初心的目标。现在，就在热情达到顶峰时，你团队中的一名成员发现了一个有利可图的商业机会——但这个机会与公司新近激励人心的初心相违背。你是抓住这个机会，还是拒绝它？你会怎么告诉你的团队成员，甚至是CEO？
这些例子——从真实案例中提炼的合成案例——突显了组织初心对于高层管理者来说具有独特且极为个人化的性质。特别作为CEO，公司的初心目标应该从你对组织的独特期望开始——首先要明确它代表什么。你还将为任何失误承担责任，无论是你自己还是公司未能实现你的初心目标。
然而，即使你最有可能成为那种在公司内引发能量链反应的催化剂——即当初心扎根并被激活时，你依然是一个人，且时间和优先事项都非常分散。没有人，甚至是CEO，能够单独让初心变成现实——或让其他人也能够实现它。然而，当它真的发生时——当公司找到“我们”与“我”交汇的甜蜜点（参见侧栏，“找到你的初心甜蜜点”）——对员工、公司，甚至社会的益处将是巨大的（见展品1）。
本文描述了CEO和其他高层管理者如何更好地履行在初心旅程中的特殊角色，不是单打独斗，也不是通过发表声明，而是通过争取组织的支持来挑战初心，测试它，并加以完善，使每个人都能共同塑造并拥有它。我们建议你将这个任务视为一个不断进行、相互重叠的对话过程，而非仅仅列出清单上的事项。这些关于初心的对话必须一次又一次地发生，和那些重要的人：高层团队、员工，甚至是你自己。这些对话还应该展望未来——不仅要探讨公司如何通过将初心带到外部世界来扩大影响力，还要面对追求初心所必然带来的“可预测困境”。初心的承诺总是伴随着某种风险。
01
在高层团队中开展对话
“我们真的需要谈谈我们的初心。”这八个字在与高层团队的会议中说出时，能够引发一系列改变组织的事件。然而，当我们与CEO和其他高层领导谈到初心时，许多人承认，这样的对话根本没有发生。每个人都太忙于眼前这一季度的业务，或者认为使命声明已经足够，或者根本认为这不重要，因为业务应该只关注股东价值。然而，更多的高管私下告诉我们，他们想要讨论初心，但却有所顾虑，因为他们不希望被视为“软弱的那一个”。
这种犹豫的结果是，职场中出现了社会学家杰瑞·哈维（Jerry Harvey）著名的“阿比林悖论”（Abilene Paradox）：个人未讨论一个决策的失败反而被集体解释为一致同意。（在哈维的案例中，这导致了一次汗流浃背的100英里车程，大家都不愿去，结果却一同开车去了德克萨斯州的阿比林参加家庭晚宴。）
对CEO和其他高层管理者来说，结论是什么？停下车。不要以为没有讨论就等于达成一致。不要假设你组织的初心已经足够好，已经足够远，或者你的同事们在初心上有一致的看法。要有勇气参与艰难的对话，了解事情的真实状况。我们的经验，以及研究支持表明，许多领导者渴望实现更大的社会影响和更有意义的初心，但他们不知道从哪里开始。我们调查的公司领导中，有39%表示他们希望改变公司初心，而所有其他员工中只有24%有类似看法。
前Aetna CEO马克·伯托利尼（Mark Bertolini）关于初心的艰难对话，其起源既不寻常也不可取：一次几乎致命的滑雪事故。在康复期间，伯托利尼开始接触瑜伽和冥想；当他想将这些作为员工福利更广泛地引入公司时，他的CFO却反对，称：“我们是一个盈利实体，这与同情和协作无关。”伯托利尼的回应是：“嗯，我实际上认为这与此有关。而且我是负责人，所以我们要这么做。”伯托利尼改善员工生活的动力促使他与高层团队合作，了解一些员工面临的财务困境，从而推动了公司最低工资的提高。
正如伯托利尼的例子所示，可能需要进行强硬的对话。但你应该如何框定这个对话，应该从哪里开始呢？作为团队，考虑一下在你的商业系统与世界上的痛点交汇的边缘，存在的种种颠覆、压力和挑战，看看你们可以为此做些什么。
开始这场对话的一种方式是进行“ESG拆解”。竞争拆解的概念——拆解一款产品或服务，通过与竞争对手的产品进行比较，来汲取经验——在制造业中已被广泛应用。我们建议以ESG（环境、社会、治理）为焦点，因为初心通常是公司ESG优先事项的支点（如果没有，它应该成为支点），而公司ESG工作的具体性通常能提供更客观的外部评价，并便于同行对比。
ESG拆解从讨论哪些问题对领导团队最为重要开始，然后与同行的表现进行对比。这有助于发现痛点。例如，一家大型金融服务集团的领导坚持认为，必须回馈公司所在的社区。然而，尽管这一目标非常重要，团队却感到懊恼，因为公司为鼓励员工志愿服务而提供的带薪休假计划，远不如领导们想象的那样“行业领先”。另一个相关且紧迫的问题是，公司的员工培训、薪酬和福利方面落后于竞争对手。
同样，一家消费服务公司的高层团队坚信，由于其“对员工的投资”，公司在ESG的“S”（社会责任）方面表现出色。然而，经过ESG拆解后发现，公司的薪酬和福利相较同行只是处于平均水平，而且在培训和发展上的投资不足。这个令人警醒的认识促使团队重新思考其策略。
02
与员工展开对话
一旦你达到了高层团队的坦诚交流，并且确立了前进的方向和边界，你将面临另一个挑战：对你来说有意义的东西，可能对你的员工来说并不具有意义。如果员工没有与公司的初心保持一致，那么公司就无法从初心中获得最大的收益。通过了解员工的意义来源，并根据他们的反馈采取行动，你可以帮助让初心对他们变得真实可感。
以一家欧洲银行的领导为例，他们处理了一个看似简单的任务：为柜员引入新的着装规范。这个举措是公司更广泛初心倡议的一部分，目的是鼓励客户和员工建立更强的个人和情感联系。鼓励员工展现个性，能够帮助实现这一目标。
最简单的做法是将新着装规范交给人力资源部门去做，正如其他公司可能会做的那样。但该银行的领导从未考虑过这一点。他们争辩道，如果员工不能在挑选自己衣服上有发言权，怎么能赋能员工去赋能客户呢？最终制定的着装规范虽然花了更多时间，但提供了更多员工所希望的选择，包括一系列个性化选项。最重要的是，它让员工确认他们在创造和践行公司初心中是不可或缺的一部分，这激励他们在工作中自发地去拥抱这个初心。
虽然将员工纳入初心讨论似乎是显而易见的，但实际上这种做法远没有应有的频繁。在我们的调查中，72%的高层领导表示他们在制定公司初心的过程中让员工参与其中，但只有56%的基层员工同意（其中29%不同意）。因此，我们也发现，基层员工表示公司初心对他们个人有意义的比例低于公司领导（分别为72%与89%），也较少说自己明白自己的角色如何为实现初心做出贡献。
观点上的差异并不意味着基层员工对初心不感兴趣。相反，我们的研究发现，非管理层员工和高层领导一样，认为初心应该是一个更优先的议题，尽管他们对初心的重点有所不同（见图表2）。
从这些差异中学习并弥合差距需要时间、承诺和倾听。最好的领导者通过同理心与员工建立联系，寻求了解员工带到工作中的个人意义感与公司初心的交集。同时，也可能需要持之以恒的努力，去说服人们“这一次不同”。正如一家全球保险公司的一位高级高管最近对我们说的：“一开始……很多人都不理解。许多人持怀疑态度，认为[初心]只是更多的工作。直到我们把它与我们实际做的事情联系起来，才开始产生共鸣。”
为了将初心与实际活动连接起来，一家大型医院网络对员工进行了调查，了解他们重视什么以及在哪些方面希望在工作中找到更多的意义。然后，医院运用以人为本的设计原则，收集了员工的数百个个人故事，创建了一个“故事库”，记录了员工觉得医院最出色的时刻。医院在传播中强力运用了这些故事：例如，提醒员工他们在自然灾害中如何团结一致帮助病人，或者迅速合作带来改变的故事，或是护士实现病人临终愿望的个人轶事。这些故事帮助让初心变得对员工而言切实可感，而从医院的努力中诞生的新初心也得到了员工的广泛认同，因为它提炼了那些对他们最有意义的时刻。
这家医院的成功背后是领导者意识到他们认为有意义的东西，可能对员工来说并不一定有同样的意义。“对我们来说，”一位医院领导表示，“听到我们的护士和医生以及他们各自的骄傲时刻故事[是至关重要的]，这些帮助塑造了我们的初心和价值观。[这些故事]为我们提供了坚实的素材，告诉我们他们希望我们开始做什么，停止做什么，以及继续做什么。而且它为我们提供了成千上万的‘小故事’，用来激活我们的初心。”医院的高管认识到讲故事的力量，它与领导者作为组织“意义创造者”的角色息息相关。领导者常常只是传达计划，而作者和讲故事专家大卫·珀尔（David Pearl）则认为，领导者需要明白计划与故事的区别。正如珀尔所说：“计划是让人知晓；故事是激励人心。”
学会倾听组织的声音，不仅仅是获取意见，更是让员工参与决策。例如，在一家欧洲银行，一个由“初心大使”组成的团队，经过数月的努力，领导并协调了一项工作，收集了成千上万名员工的意见，并在此基础上塑造、测试，并最终规范化了公司的初心。
当正式向银行执行委员会的25名成员呈报提案的那一天，团队成员欣喜地发现，委员会在会议前表达的对这项工作的热情依然高涨。事实上，这种热情如此强烈，以至于在会议期间，几位执行委员会成员开始热烈讨论——并进一步完善——提案。正如其中一位大使后来所描述的那样，在“一个美妙的时刻”，一位高层成员打断了修改的过程，向大家宣布：“我们在这里做什么？我们在试图改进一个已经很完美的东西。它来自组织，难道我们就不能直接批准它吗？”委员会停下来，倾听了这个观点，随后批准了提案，且没有做任何修改。正如其中一位大使后来告诉我们：“那是一个非常强有力的时刻，尊重了那些为‘规范初心’付出努力的成千上万的人。”
找到你的目标甜蜜点
许多我们与之交谈的CEO都对如何引领组织进入后疫情时代的不确定性感到既兴奋又担忧。许多领导者希望带走员工在危机期间所感受到的能量、团队精神、承诺和韧性——但又不希望让员工感到过度疲惫。我们的分析表明，初心可以帮助在保持平衡的同时，带来组织的整体益处。
作为我们对公司初心的持续研究的一部分，我们对855位来自美国各大公司的员工进行了调查，涵盖了不同的职务和任期。我们的研究结果突出显示了一个“甜蜜点”：即组织能否践行其初心，与员工是否与该初心保持一致之间的平衡。那些把这个平衡做好得当的公司，似乎享受着一系列的好处，其中包括员工参与度得分近四倍的提升和员工留存率翻倍。这两项成果本身就能为公司带来益处；此外，每个指标与公司财务表现也呈正相关。
然而，做到这一点需要深远且持续的承诺。调查显示，44%的受访者表示，他们所在的公司尚未启动初心——这意味着，例如，领导者的决策与公司的初心不一致，或者公司在其他方面未能做到言行一致。
与此同时，约有44%的受访者表示，公司的初心与他们个人的初心并不一致——这意味着例如，他们发现公司的初心与自己的个人价值观不高度契合，无法看到自己为之做出的贡献，或者他们没有感到需要为其付诸行动。
03
开始与自己的对话
如果你像我们认识的大多数高层领导一样，在与员工共同发现（或完善）公司初心后，你可能已经迫不及待地想开始付诸行动。我们的经验表明，这时不妨先停下来思考。如果你是高层领导，尤其是首席执行官，这个对话挑战你避免过于偏向行动，反而要确保在扩大初心工作之前，先花时间进行一次自我反思。你肯定已经有了关于公司初心以及你个人初心的明确看法，但你是否花时间去对比这些看法，并关注它们与自己日常行为的契合度？
换句话说，公司初心如何与你产生联系？你需要开始做什么，停止做什么，才能真正实现自己的初心？
这次对话的目标应该是自我反思、反省和谦逊。你需要通过自我意识来理解个人初心如何与组织初心相契合。如果你能将这个对话看作是成长的机会，而非牺牲，那么你成功的几率将大大提高。
找到个人与公司初心的交集是非常强大的。正如Snug Architects创始人Paul Bulkeley所描述的：“我们的初心是‘设计更好的地方，造福人们’。当我们将个人初心与Snug初心重新连接时，几乎获得了源源不断的能量。初心的力量就在于，当你真正拥有它时。”
Merit America的联席首席执行官Connor Diemand-Yauman也描述了，如何找到个人与公司初心的交集，成为个人成长的跳板。“在Merit America，我们为低收入工人提供技能培训，致力于在未来五年内实现10亿美元的集体工资增长。当我为这一初心奋斗时，我并不觉得自己是在做任何人的恩惠——我喜欢它；我找到了最好的自己；当我利用初心成为一个更好的版本——一个不断发展的版本——我感到兴奋，感到更加快乐。”
关键在于拥抱你的脆弱。当你深入审视自己的初心时，你可能会发现某些不和谐之处，发现如果你想忠实于自己和公司的初心，某些方面可能需要进行不舒服的变化。如果你正处于个人“学习区”，你就离目标不远了；如果你感到不舒服，那就更接近了。正如一位高层领导者形容的那样，最佳状态是“超越舒适，接近恐惧之前。”
在审视自己是否能够接受脆弱时，记得关注一下我们的调查结果：44%的受访者表示他们公司的初心并没有得到充分激活——例如，领导者的决策与公司初心不一致，或公司未能兑现承诺。而15%的受访者则表示，公司领导会选择追求那些与公司初心不符的商业机会。
为了避免这种结果，并防止这次对话变成单纯的智力练习，你可以寻求他人对你行为的坦诚反馈。例如，在一家航空公司，高层团队开展了全公司同行反馈活动，帮助大家更清晰地看到在初心倡议中需要改变的行为。此次活动的目标是将公司初心的焦点从“我们飞行飞机”转向更具客户服务导向的使命——“我们飞行人群”。反馈为各级员工提供了宝贵的经验教训。例如，工程师们更加清楚地认识到，他们的偏见导致他们在设计中过度关注技术因素，忽视了乘客舒适度。
同时，高层领导们意识到，他们需要以不同的方式与团队和下属进行互动，从自上而下的层级化风格转向更加倾听和富有同理心的风格。他们还意识到，他们需要花更多时间进行人才发展，而这一点之前他们往往忽视或视为理所当然。
正如这个例子所表明的，当领导者能够接受这一对话要求的脆弱感时，这种领悟会变得更加常见。
04
开始与未来对话
任何组织言行不一致的地方都会损害其通过初心获得益处的努力。然而，有些不一致表现为初心与利润之间的隐性张力。这些张力很难察觉，也很难承认，可能随着时间的推移逐渐显现，而且对于个人员工来说，避免这些张力也非常困难。我们称这些为“可预见的困境”，并且在初心激活的初期，识别、应对并“原型化”这些困境是这个对话的目标。
例如，一家大型税务会计公司的合伙人意识到，社会观点的变化加剧了该公司两个重要目标之间的矛盾：一方面是帮助客户（这通常意味着帮助减少客户的税负），另一方面是公司致力于成为社会的积极力量，造福社区（这些社区依赖税收资金）。这个困境没有简单的答案，但通过讨论和辩论，领导团队提出了具体的行动方案。首先，少量与公司初心最不符的工作被宣布为禁止事项。其次，团队为其顾问创建了利益相关者影响评估工具，帮助顾问在与客户讨论决策的社会影响时提供框架。最终，这一措施在某些情况下加深了公司与客户的关系，也帮助合伙人提供了更具挑战性和深思熟虑的建议。更重要的是，这为员工提供了一个有价值的证明，证明初心是实实在在的——不仅仅是一张海报——领导层也在践行它。
这家税务会计公司处理困境的方式非常值得借鉴。领导层的讨论帮助揭示了一个日益重要但未曾被讨论的潜在挑战，确保了员工相信公司将长期认真对待其初心，并且，最重要的是，提供了员工在日常工作中应对困境的证明点和工具。
我们的调查结果显示，非管理人员比领导者更可能认为初心与利润之间存在对立关系，可能是因为员工直接面临这些困境，往往缺乏支持。
如果你正在启动一个初心倡议，识别可预见困境的一个有效方法是通过原型化，并将初心视为一个产品。以欧洲时尚公司Zalando为例，前人力资源与组织高级副总裁Frauke von Polier回忆道，公司花了几个月的时间在公司30个团队中进行新初心的试验。目标是让团队将初心应用到他们的工作中，看看它是否具有生产力、实用性，并以影响决策的方式产生共鸣。最终，通过对初心的原型测试，公司改进了其初心声明，并为员工创建了工具包和宣言，帮助员工在日常工作中使用。此外，原型化的过程也提供了“现场”的故事，展示了初心如何产生实际的影响。
05
开始与世界对话
最终的对话要求C-suite高管通过在世界范围内倡导公司初心来扩展和放大组织的影响力。这是一个严峻的挑战。如果你真正相信公司的初心并准备付诸实践，你应该愿意将其推广到全世界，公开承诺，接受衡量并展示成果，同时也要接受对自己努力成果的评判。
以Aetna的Mark Bertolini为例，他在提高公司最低工资的决策背后，正是基于对员工的深刻认识，这些认识促使他开始更加公开地谈论诸如收入不平等的问题，并鼓励其他领导者与他一起行动。他在2017年的一次采访中说道：“我们需要建立作为领导者的可信度。我认为我的工作就是建立这种可信度。我们需要为此作出努力。”
当然，一旦你打开了更广泛的对话和辩论的大门，并且倡导了一个事业，你就有责任倾听来自外界的反馈。要认识到，当你站在聚光灯下时，你不可避免地会受到更高的审视，尤其是来自公司内部的审视。这样的关注可能会让人不舒服，但你应该将其视为你与员工之间持续对话的一部分。
最好的领导者利用这种审视来挑战自己和公司的初心，目标是改进公司和初心本身。例如，当微软因与美国防务承包商的合作而面临内部批评时，CEO Satya Nadella做出了深思熟虑的（尽管在批评者眼中不受欢迎的）决定，表示：“我们做出了一个原则性的决定，那就是不对我们在民主制度中选举出来的机构，拒绝提供我们有的技术，去保护我们享有的自由。”然而，公司也采取了措施，表明它将帮助那些不愿参与特定项目的员工转到业务的其他部分。正如这个例子所示，与员工保持强有力的对话是一个持续且至关重要的任务。
编辑 | Weizheng
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