作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
你见过员工可以公开批评顶头上司甚至老板，并且不用担心被打击报复的企业吗？
相信国内99%的企业组织都做不到。
那么，剩下的1%是谁？
没错，是华为。
能被下属甚至普通员工公开发文批评的老板，任正非绝对是唯一。
关于员工批评公司，任正非说：公司是批评不倒的，如果它真好的话，批评反而有益于健康。
关于员工批评老板，任正非还说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”，“我就认为批判我的人我都喜欢。”
01
华为人这样批老板！
2017年1月，华为公司内网上，一篇文章火了。
这篇文章是一位员工指名道姓批评老板任正非的，标题是《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》（来源于吴春波著《华为没有秘密2》之164页）。
看题明义，这是华为下属某一个分支机构的某位员工，对老板的下基层视察探望活动有意见了。
毕竟，老板来视察看望员工，下属机构要安排老板行程，要组织员工座谈，若是在海外艰苦或战乱地区，还要考虑安全保卫，虽然任老板一再强调不搞引来送往、一向轻车简从，但想必没有谁敢怠慢，多少总会给正常工作节奏带来一些影响。
老板来看你，你还敢公开发文表示不满？这要是在其他公司，恐怕想都不敢想吧，不得马上开除走人？
但在华为，你可以。
还有把任老板批得更狠的。
2018年4月，在华为人力资源2.0总纲研讨班上，华为蓝军和思想研究院将他们对公司老总任正非的“批判”原汁原味地进行了汇总，概括为《任正非的“十宗罪”》，并首先发给了任正非本人，任正非看过之后，第一时间发到社群向全公司公布。
这封《十宗罪》，对华为、对任正非本人的问题，措辞直接，毫不遮掩，堪称组织运行中的绝无仅有。
以下为“十宗罪”摘录：
一、过于强势、指导过深过细过急；
二、过早否定新技术、新事物；
三、价值分配机制不合理、存在一刀切；
四、极端中庸、过多灰度、妥协；
五、干部管理过于复杂，风险大、效率低；
六、不重视专家，专家的价值被矮化；
七、过度强调高管的海外经历；
八、过分强调“汇报”内容；
九、很多管理思想、要求适用面小；
十、把战略预备队和资源池混为一体。
这样对老板旗帜鲜明、措辞直接的批评批判，在国内外任何一个商业组织中，都怕是绝无仅有的吧？
但是在华为，这不仅可以发给老板，老板还直接转发到社群，让所有华为人都能看到。
这就是华为，这就是任正非。
一个伟大的组织，一定有一个伟大灵魂人物。
02
任正非：让员工说公司坏话，天不会塌下来
员工在内网社区公开讲公司的不好，这在其他公司简直不可想象。
公司如何对待员工批评公司，关键还是看老板。
国内某地产龙头企业，一位新入职员工，大概头一回进大公司，感受到了组织的温暖，忍不住就在企业内部论坛发帖称赞公司有温度的管理文化，谁知公司最高领导老板看到后大为光火，严厉批评了该分公司的管理团队。
这样的企业里，有威权，但还有权威、还有威信吗？
但在华为，员工不仅可以对公司的大小事务品头论足，甚至还可以公开批评各级管理层。
一次，一位华为员工在内部心声社区上发帖揭露部门管理问题，部门负责人看到之后，便找到社区负责人，要查发帖员工的工号。
社区负责人无法直接拒绝，无奈之下只能找到任正非，寻求帮助。
任正非给了处理建议：让社区负责人把任正非自己的工号给他，并授意“再有人问，一律把我的工号告诉他”。
其实，在任何一个组织，员工要批评、揭露上级或部门的问题，都不可避免会遇到阻力，但是能让员工没有后顾之忧的，国内企业中，恐怕只有华为。
在华为，这样的员工是幸运的，因为他们不仅不会被打击报复穿小鞋，甚至可能会被越级提拔。
任正非在媒体访问中公开表示，在华为，即使骂公司的帖子也不会被封。
任正非认为：那些敢于提出批评意见的人，是有出息的人。他们批评错误，由此而引发的辩论，会把认识推向纵深。
所以，华为对骂得对的、而且自身工作业绩也不错的人，还会 “给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会”，人力资源会将这个人调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的。
任正非认为，让员工说说公司的“坏话”，华为的“天不会塌下来”。
03
任正非：我们还能走多远
外界以为，华为的成功，关键在于华为长期以来的奋斗者文化，但却不知道，华为核心价值观中，除了客户为中心和奋斗者文化，还有一点关键，即自我批判文化。
任正非深知，是“自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
华为有个对外开放的心声社区，关注华为和任正非的人，都会经常去看看，希望能捕捉到华为的独家信息或者任老板的最新讲话。
不仅如此，华为心声社区上，还能看到各种批评、指责华为的声音，而且，都是华为内部员工发的帖。
国内所有企业组织中，敢于将企业网内部论坛向全社会开放的，华为绝对是唯一。
其实，华为针对自我批判的制度性保障，除了内部心声社区，还建立了各级自我批判委员会，成立了对华为战略决策进行模拟对攻演练的“蓝军”，自我批判大会以及定期召开的民主生活会等。
当然，也会有人质疑，华为的自我批判很多时候是流于形式，比如自我批评不痛不痒，甚至表面批评，实际上却是自我表扬……等等。
其实，这又正是任正非“灰度”管理哲学的妙处。
华为从“不为批判而批判，不搞人人过关的过度批判”，华为首任人力资源总监陈珠芳总结称道，其实“老板对自我批判，只是让大家知道，头顶三尺有神明”。
2024年7月，任正非在一次内部汇报会上说：华为的核心竞争力是有自我纠偏机制，干部不怕批评与善于自我批评。组织的自我批评更胜于个人的自我批评。
华为管理顾问田涛教授以华为和任正非为典型案例，在《在悖论中前进中提出，自我批判是对组织品质、组织健康度的检测器，而组织品质与组织健康度则体现了趋同思维与趋异思维的悖论、强大的领导力与民主决策的悖论、激情的头脑与理性的头脑的悖论。
田涛教授认为，卓越的企业家必须在整个组织中构建一种催化激情和约束激情的悖论文化、悖论机制、悖论组织。
显然，任正非和华为做到了。
参考资料：
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》；
吴春波著《华为没有秘密2》；
田涛教授最新著作《在悖论中前进》；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》 。
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