房地产是一个链条长、资源需要高度整合的行业，这么多资源如何能协调有利就要靠企业的运营能力
在房地产企业中，运营职能相当于大脑，不仅需要清楚自身的体质情况，而且需要协调身体各个器官有效运转，只有这样才能保证躯体存活下去
而作为运营管理中的重要一环，成本管理的好坏制约了运营管理整体水平进而影响企业的经营能力
本文将跟大家探讨一下成本管理如何助理大运营体系
01
成本管理现状及思考
成本是一个非常原始、朴素的概念
说其原始是因为成本的概念在远古时期就已产生，以物易物、货币交易，都体现了成本这一概念
说其朴素，也是因为成本这一概念很简单，即在得到一定价值的同时需要付出多少代价，而这个代价就是我们现在说的成本
而房地产行业中的成本概念也伴随着这个行业的产生、发展至今，也将继续存在下去
1. 大运营下的成本管理现状
国内的房地产行业经历了几十年的发展，伴随着大起大落，成本管理的重要程度，重视程度也几经沉浮，在当下地产行业不景气的环境下，成本管理的重要性再度受到空前的重视；
同时大运营也成为地产企业经营管理发展的必然选择，成本管理作为大运营中的重要一环，却自始至终未达到预想中促进大运营的效果，主要体现在：
1.1 成本管理与大运营体系契合度不高
成本管理从管理目标来看主要有两大职责，一个是支持经营，另外一个是监督成本发生
对于不少房企的成本管理部门而言，业务操作是一方面，但更多的精力放在了监督职责，监督各种成本的发生，这就导致成本管理愈发封闭，较少的与其他业务职能进行交流沟通，带来的问题就是成本人更加封闭，对于大运营的支持软弱无力降本增效，就用数字成本管理平台
1.2 成本管理范围局限
地产行业最早是由单项目操作开始，这也决定了成本管理的最初形态是项目的建安成本管理
虽然历经几十年的发展，但不少企业的成本管理部门所涉及管理范围始终围绕着建安成本展开，管理思维也局限于建安成本，而影响经营的其他成本，比如营销成本、管理成本、财务成本都游离于此管理范围之外，极难形成系统的成本管理，这就会影响大运营的有效管理
1.3 成本投入的偏差
纵观当地地产企业的成本投入，经常性的陷入两个极端，要么是过度强调成本最低；要么是一味追求项目调性，忽略项目效果均衡性。也由此出现了两种比较极端的地产企业。
虽然这些房企也能不错的业绩，但其回报率或持续性却堪忧
2. 成本管理的思考
房地产行业在进入寒冬后，企业的竞争力取决于企业的七大能力：品牌力、资金力）、研判力、产品力、风控力、运营力以及成控力
而这七大能力恰好组成了我们所说的大运营
作为大运营中重要的一环，成本管理核心竞争力又体现在三大方面
① 成本专业管理水平
管理前置实现成本优化，关注收益深化成本策划，这是成本管理核心竞争力的基石
② 供应链打造
梳理供应链数量及结构，建立合作深度及信任度，这是成本管理核心竞争力的保障
③ 内部联动性
拉通项目各职能版块，深入沟通集团一致性，这是成本管理核心竞争力的核心
强化联动性是后调控时代，房企成本管理思路及模式需持续演变，进而形成成本策划与控制耦合的管理新理念
02
大运营下的成本管理
大运营下的成本管理有别于传统的成本管理，需要从几方面进行调整
1. 以大运营管理节点为项目成本管理关键动作及目标
作为运营管理的节点事件，“启动会”、“定位会”、“运营会”已经成为大部分管理完善的房地产企业运营管理过程中必选动作
这几个会议的目的在于明确经营目标、梳理操盘逻辑、 分解成本指标以及制定成功标尺
这就要求成本管理的目标及管理举措要紧紧围绕大运营节点成果展开，这样才能最有效的支持大运营
2. 建立年度责任书指标分解
仅明确目标并制定管理举措还不够，还需要督促落实，因而责任书的确定和签署就显得格外重要
责任书中会呈现结果指标以及管理指标，结果指标指的是直接明确数据的指标，如目标成本、动态变动率、变更签证率等等；管理指标是指达成的管理成果，如建立完善基准成本、完善管理体系、组织管理目标等等
明确指标后就是对指标的分解，分解到具体的动作，具体的步骤及计划
3. 经营分析会检验成本落地情况
成本管理的落地情况需要定期回顾、审视，并及时做出调整，每周期（每月、季度、年度）的经营分析会就是检验成本落地情况的关键节点，通过分析，成本管理的落地情况一目了然
4. 基于大运营的成本标准化
大运营的特点是快速、高效、协同，要做到这几点，各职能的标准化就必不可少，但需要注意的是这些标准化的建立均要基于大运营的需要，在保证本职能业务管理达成的同时，更多的体现协同性，不可闭门造车，产生壁垒
4.1 完善易懂、易记、协同的管理制度
管理制度想必每家房企都有，网上也可以搜到很多，在完善管理制度的时候需要秉承管理有力、可执行、易懂易记的原则，同时除了要将本职能的各项制度拉通外，还需要与其他职能管理制度有机融合，这样才能协同，也才能保障大运营的推进
为了管理制度的落地，让全员能够理解、记住是非常重要的，为此可以做类似一图看懂制度之类的小文件，在文件中勾稽各个制度之间的联系，以及制度本身的关键点，这样更容易让制度落地
4.2 流程再造
有效的管理是什么？基于经验笔者总结为“小公司管人，大公司管流程”
公司发展到一定规模，单靠人治已无法实现企业的有效管理，必须让全员做事有统一的标准，这就是流程的作用，让业务人员知道业务该怎么开展，业务该哪些人参与，如何决策
流程不能太长，这样会影响效率；也不可太过简化，这样会存在风险；同时，流程又要各职能联动。成本管理作为贯穿整个开发周期的职能，其流程更应将效率与风控有机结合，这也是成本流程再造的原则。
4.3 基准成本
基准成本也即标准成本，是地产企业为了有效进行成本控制，通过对自身成本水平梳理并结合外部标杆企业对标结果形成的成本指导性文件，实用基准成本不仅能够提高拓展阶段测算效率，同时也是不断与标杆对标，进行管理改进的依据
也可以将各城市的基准成本做成成本地图，便于管理使用
4.4 风险清单
成本（含招采）管理的风险性极高，一有不慎可能带来不可挽回的损失，因此风险管理是成本管控的重要环节，可以结合企业已经遇到过、预计可能遇到的以及其他企业遇到过的风险问题编制风险清单，业务操作过程中及时比对，能够比较有效的杜绝风险的发生
4.5 知识沉淀
经营过程中会遇到各种各样的问题，这些经历过的问题是一笔宝贵的财富，尤其是遇到了哪些问题，如何解决的，以及一些成本优化是通过什么方式实现的等等，这些都可以进一步完善管理体系
5. 供应链完善重要性突显
地产开发是资源高度整合的行业，因此对于当下开发环境恶略的情况，供应链的完善对成本高低的影响非常明显
供应链主要问题主要体现在资源拓展突击性、老单位的持续合作与新单位引入之间的矛盾、价格与质量及服务的矛盾等等
为此首先需要对供应链设置必须的关键指标，这些指标包括供方数量；供方结构、层级；供方合作深度及信任度等
同时可以通过渠道多元化，拓展常态化；多维度过程有效评估；分级激励、迭代更新等管理手段不断加强供应链的建设
来源：有得分享汇，本文已获授权，对原作者表示感谢！
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