在快速变化的商业环境中,企业宛如逆水行舟,不进则退。产品研发,作为企业发展的核心命脉,已不再是简单的功能堆砌,而是要在激烈的竞争中持续创新,在市场的快速更迭中加速产品迭代,从而脱颖而出成为市场领导者。
然而,这一过程困难重重,传统模式举步维艰,有没有一种方法能成为企业破局的关键?
对此,伟事达052组的教练刘波与026组教练杨小平围绕集成产品开发(IPD)这一先进理念,展开了一场深度对话。他们不仅分享了IPD的核心价值与实践经验,更共同揭示了这一创新管理工具的本质,为企业研发领域带来了一场思想盛宴。
从萌芽到绽放:IPD体系的前世今生
刘波:结合过往的职业经历,我观察到企业成长至某一阶段时,往往会寻求管理模式的革新与优化。其中,IPD成为了众多企业家在产品创新或研发管理体系趋于成熟时倾向于采纳的一种策略。
杨小平:IPD的起源可以追溯到1984年左右,当时有一家咨询公司提出了相关的理念。随后,在IBM转型过程中,郭士纳提出了“大象也能跳舞”的口号,引入了这一理念,并将其发展成为IPD。这一变革对IBM产生了深远的影响,推动了其内部的诸多变革。
后来,中国的华为公司在1997年开始与IBM合作,引入IPD体系,成为中国民营企业中第一个正式采用IPD的先驱。实际上,IPD在不同的公司内部可能有不同的称呼,如在英特尔内部被称为PLC,在西门子则被称为PLM,但它们的核心理念都是相似的,都源于一套关于产品开发管理的先进理念。
总的来说,伟事达教练们认为IPD作为一种先进的产品开发管理方法,已经被众多知名企业所采用,并取得了显著的成效。刘波:我在运用产品开发的方法论时,更倾向于使用PACE(Products And Cycle-time Excellence)的整体框架。而在与民营企业交流时,我发现大家更熟悉那些从华为实践中衍生出来的方法论,尤其是华为引入IPD后的一系列变革。在深入对比和分析IPD在不同企业中的应用实践时,我深刻感受到IPD背后所蕴含的管理机制和方法论的丰富性。我认为,不同企业在不同的发展阶段,其研发管理或产品创新管理所面临的问题也是截然不同的。
IPD作为一种先进的产品创新方法论,其导入和应用必须结合企业的实际情况进行灵活调整。
从需求到战略:企业IPD导入的调试之旅
杨小平:2009年,我在一家传统的外资中小企业负责事业部工作时,遇到了许多业务难题,特别是产品创新不足导致的亏损。考虑到事业部规模庞大且分散,以及产品特性,我认为IPD的复杂流程不适合我们。于是,我简化了研发管理流程,将其分为项目立项、研发验证、小批量试产和量产上市四个阶段,这样的流程更适合小规模和资源有限的企业。
尽管过程充满挑战,但我们最终还是挺过来了。这次经历让我们更加深刻地理解了创新管理工具的本质和精髓,也为后续的发展奠定了坚实的基础。
刘波:您提到的几点非常具有启发性。在成功导入新的研发管理流程后,团队倾向于简化流程,避免复杂性,这是可以理解的。但是简化并不意味着省略关键步骤,特别是在立项管理这一环节。立项前,必须做到与客户技术负责人深入沟通,确保需求理解准确。这一做法可能会导致60%以上项目在立项阶段被终止,看似严苛,实则极大提升了项目成功率和资源利用率。只有研发与客户技术部门深入交流,明确需求细节,才能确保产品开发方向正确。
杨小平:是的,而且需求管理是一个持续迭代的过程,产品经理需协同销售、技术等部门,将客户的模糊需求转化为具体、量化的产品需求。为此,需要引入多部门评审以确保准确性。此外,也要关注外部需求,如行业标准及标杆企业需求,积极参与行业标准制定,紧跟标杆企业动态,以保持全球领先地位。
刘波:从商业管理的角度来看,有效的创新往往需要流程来保障其顺利进行。在回顾先前的案例时,我们还注意到一个普遍存在的问题:技术人员对流程的抵触情绪成为了一个显著的卡点和挑战。那么,从经验的角度来看,这种抵触情绪更深层次的原因是什么?又如何克服这一障碍呢?
杨小平:其背后的深层次原因在于传统研发模式对现在研发管理模式的不理解,不清楚复杂流程的意义。要克服技术人员对流程的抵触情绪,需要从理念、方法和实践三个方面入手。
首先,我们需要向团队传达以客户为导向的产品研发的价值和重要性,比如对客户需求有共同的理解,达成关于研发什么样的产品才是客户所需且具有竞争力的共识。
其次,要明确需求从何处而来、怎样进行决策以及由谁来负责实施相关工作。在理解了需求的基础上,需要设置一系列流程来保障需求管理的精准性和清晰度。这些流程应包括明确的步骤、责任人和决策机制。为了实现这些流程,我们需要指定一个兼具技术和商业知识的人,如产品经理或项目经理,来牵头组织相关会议,推动需求的讨论和迭代。
最后在实践中,需要根据公司的实际情况来打造合适的需求管理流程。这包括收集需求的范畴、评估标准的制定以及流程的持续优化。由此,通过共同的理念认知、明确的流程设置以及持续的流程优化,企业可以实现有效的需求管理,推动公司的创新和发展。
刘波:还要注意,在与客户沟通整理需求时,常会遇到优先级冲突和相互矛盾的情况,同时,如何在技术竞争力和产品上市时间之间做出平衡,也是一个复杂的决策过程。
在需求转化为产品定义的过程中,流程的保障非常关键,它能确保我们面对复杂需求和决策时有条不紊地推进,最终得出符合市场需求且具竞争力的产品定义。因此,为了应对这些挑战,伟事达教练们认为需要明确的流程和方法来澄清和整理需求,识别并解决冲突,确保决策高效有效。
从理论到实践:IPD为何在企业中难以生根发芽
刘波:回顾我们刚才讨论一些要点,它们在很大程度上都代表了成功案例中的有效实践。然而,在实际的商业环境中,许多企业在引入IPD体系时却遇到了不少挑战,导致最终未能成功实施。那么,在引入IPD过程中,哪些因素可能导致企业走向失败?
杨小平:在我参与的咨询案例中,中小企业推行IPD时常遇挫。以四川某技术型创业者客户为例,他热情地引入了IPD,却在引入的过程中试图同时推进多个项目,导致资源分散,无法集中力量攻克核心问题。加之人才管理不善,核心产品经理因压力离职,团队士气受挫。
他后来又调整业务导向和奖金机制,但忽略了员工的参与感和归属感,致使推进再一次受到了阻碍。可见,绝大数企业引入IPD失败的原因是CEO对IPD落地的系统性和复杂性认知不足,变革决心和专注度不够。
刘波:您刚才提到的关键点,即当企业决定引入IPD体系时,这本身不仅是一场流程上的革新,更是一次深刻的组织再造与变革。那么在这个变革的同时,它又加码,做了更多的一些项目。
这种做法实际上偏离了IPD的核心价值,即通过流程优化和团队协作来提升研发效率和创新质量。相反,他们陷入了“大干快上”的思维模式,过于追求业务导向和短期产出,而忽视了变革过程中的长期效益和可持续性。
杨小平:是的,在启动任何变革项目之初,首要任务都是确立清晰的变革理念、管理模式及方法流程,这通常涉及深刻的文化与管理体系重塑,初期投入大且成效显现慢,但价值潜力巨大。变革是一个复杂且耗时的系统工程,即使全力推进,也常需要数年才可能达成目标。遗憾的是,许多企业在引入如IBM等外部咨询时,因低估变革难度,最终导致项目未能成功实施。
刘波:我的观点稍有不同,我认为企业在决定引入IPD体系时,必然是受到其潜在价值的驱动。然而,许多企业在引入IPD时,对于其真正要解决的问题以及组织问题的根源缺乏深入的理解,同时对于IPD方法与这些问题之间的匹配度也缺乏充分的评估。
在我看来,许多CEO在选择IPD时,可能在这一关键点上投入的时间不够充分。他们往往被IPD的一些表面优势所吸引,而没有深入探究其与企业实际问题的契合度。因此,当企业试图通过IPD解决超出其预期范围的问题时,整个项目在执行和推进上就会遇到很大的困难。这不仅会导致投入的资源过多,还可能使变革的效果大打折扣。
杨小平:如果我们有机会帮助CEO,您认为我们应该如何精准地识别并解决他背后的真正核心问题?从他的角度出发,您认为他的核心挑战究竟是什么?
刘波:在与众多CEO的交流中,我发现他们普遍面临着一个复杂的问题网络,涵盖了客户、产品、团队、技术、组织和文化等多个方面。即使对于那些已经取得显著成功的CEO而言,他们也同样被这些问题所困扰。当CEO发现某种方法在某个问题上奏效时,他们往往会倾向于将这种方法应用到其他问题上。
而且,许多企业在引入IPD时,往往寄予了过高的期望,希望它能解决所有问题。同时,他们又没有将问题的优先级和次序理清楚,导致在实施过程中眉毛胡子一把抓,最终使得整个变革过程变得混乱不堪。
因此,从IPD的角度来看,我认为企业在引入IPD时,首先需要清晰地识别自己在产品创新中遇到的具体问题,并评估自己当前的产品创新和管理水平。IPD的不同阶段对应着不同的产品创新水平,因此,企业需要对自身的问题和所处阶段有准确的判断。
杨小平:是的,此外,企业还需要认识到,IPD的实施是一个长期而复杂的战略系统工程,不是一朝一夕就能完成的。
因此,企业CEO和高管们需要保持耐心和决心,逐步推进变革计划,并在过程中不断调整和优化。只有这样,企业才能真正实现IPD的价值,推动自身的持续发展和创新。
从挑战到机遇:企业引入IPD的转型之路与成功关键
刘波:结合我们的实际经验,接下来,让我们深入探讨中国企业在成功引入IPD过程中所需把握的关键要素,以及必须要面对的主要挑战。
杨小平:在探讨中国民营企业成功导入IPD的过程中,我认为有三个关键点至关重要,它们分别是思想理念的转变、系统思维的运用,以及授权机制的建立。
首先,思想理念的转变是导入IPD的基础,关键在于企业高层领导的积极参与和坚定决心。高层领导需要具备耐心与远见,重视团队建设与能力培养,理解IPD是一个系统工程,需要长期的投入和持续的优化。高层若未充分准备,IPD导入可能会受到较大阻碍。
其次,系统思维的运用是IPD成功的关键。导入IPD需要变革组织文化,确保人员与任务协同。企业要根据需求分阶段制定策略,认识到IPD导入是渐进过程,并根据实际情况制定合适的步骤和计划。同时,企业也应注重人员的协同和理念的统一,通过培训与沟通提升员工对IPD的认知。
最后,授权机制的建立是IPD导入的重要保障。高层领导需要建立相应的授权机制,赋予团队更多的自主权,激发团队创新与工作热情,同时注重过程管理,提供资源与辅导,助力团队克服挑战,逐步适应IPD的工作方式与文化氛围。
刘波:我认为还有三点值得补充强调。
首先,聚焦核心问题是至关重要的。企业需要明确在产品创新过程中真正面临的挑战和瓶颈,以便精准施策,避免盲目跟风和资源浪费。只有深入剖析问题,才能找到切实可行的解决方案,推动IPD的有效实施。
其次,企业在实施IPD时,应同时关注有效性和效率。有效性是指IPD的实施能否真正解决企业面临的问题,提升产品创新能力;而效率则是指实施IPD的速度和成本。企业需要在两者之间找到平衡点,确保IPD的实施既有效又高效。如果只注重效率而忽视有效性,那么即使实施速度再快,也可能无法达到预期的效果,甚至可能导致资源的浪费。
最后,将IPD或其他管理方法的导入视为团队学习和成长的过程也是非常重要的。企业需要将IPD的实施看作是一个不断学习和迭代的过程,鼓励团队成员积极参与,共同探索适合企业自身特点的最佳实践。在这个过程中,CEO和团队需要保持耐心和专注度,给予团队足够的支持和指导,帮助团队不断提升能力和水平。
伟事达教练们认为IPD的核心在于实现高效管理的组织协同。对于许多中国民营企业而言,面对复杂的IPD体系,更需要根据自身资源和能力,灵活调整实施方式和程度。实施IPD是一个循序渐进的过程,它要求企业持续倾注资源与心力,在不断地优化与迭代中前行。正因如此,企业应当秉持耐心与信念,矢志不渝地推进IPD的实践进程,以期为企业铺就一条通往更加辉煌未来的道路。