请问：当一家企业想做的事儿太多时，会发生什么？
今天干这个，明天忙那个，员工跟着东奔西跑，晕头转向，不知道到底该干什么。哐哐开分公司，公司数量不少，但能赚钱的没几个。只要和主营业务有关，就纳入经营范围，美其名曰“做生态”。可做了半天，不但没有形成合力，还牵扯大量精力资源。久而久之，连起家的业务，也被对手超越，一败涂地。
怎么回事？不都说“多元化发展”吗？不都说“不要把鸡蛋放在一个篮子里”吗？怎么真干起来，往往不是这样呢？
其实很多时候，做企业，更需要专注。
前段时间，刘润读书会直播间请到了李祖滨老师，他是人才领先战略理论创立者，南京德锐企业管理咨询公司董事长，也是《聚焦于人》《精准选人》《针尖战略》等畅销书作者。
对于中小企业如何聚焦，如何发展，他有特别的独到的思考和见解。所以，我也把他在直播和书中，关于“聚焦”的思考和案例，分享给你，希望能对你有所启发。
首先，我们从一个故事开始。
假如，你是这么一位创业者，早年间东拼西凑搞了笔钱，出来创业。十年过去，你挺过了不少难关，公司也小有名气。
但渐渐地，你开始焦虑。行业里虽然有点地位，但眼看着也到顶了，业绩好几年不涨了。上头压着的，你打不过。下边顶着的，你摁不住。
你忍不住想：万一有天出来新技术，自己被革命了咋办？万一哪天，自己的老客户都倒戈了，自己这一公司员工，吃啥，喝啥？
思来想去，你终于忍不住，开了场战略会，说：要不，咱也搞搞多元化。
你看，腾讯、阿里、华为，哪个不是多元化发展？经济学家詹姆斯·托宾说得好，鸡蛋不要放在一个篮子里。这是告诉我们，多留几条后路，不至于一着不慎，满盘皆输啊。
大家面面相觑，有点道理。那就干吧！
可搞着搞着，你觉得越来越不对了。人力、行政的支出哗哗往外淌，却始终没看见几个钢镚回来。每一个新赛道，都要重新开始，好不容易积累的品牌，用不上。再往后，老业务也顶不住了。这头赚了点钱，全去养那些“多元化”业务了。更何况，你还把不少核心团队撤出来，让他们研究新业务。这下好了。一个个原本被你压在底下的老对手，都把你超了过去。
怎么会这样？你有点接受不了。
我就是想多条退路。我就是想分散风险。我就是想换个角度，做大规模。当初说的挺好，“先开枪，后瞄准”，最后都成了空枪，两头不讨好。但最后，业务分散、组织分散，就连老板本人，也心猿意马。
这种情况，其实很常见。李祖滨老师说：
其实，90%以上的企业，都需要战略聚焦。
什么是战略聚焦？
战略聚焦，就是给企业找一束激光。
随着经济增长收敛，不再有那么多市场机会可以捕获，竞争也越来越激烈。这时，如果企业贸然进入没有核心竞争力的领域，盲目做大规模，过早开启第二曲线，往往会白费资源、精力。
那怎么办？
如果你的主业，还没有遭遇行业性质的危机，那么最好：先聚焦。
太阳比一束激光强大亿万倍，但激光，却可以切割钻石或者肿瘤，做到太阳做不到的事情。这背后，就是聚焦的力量。
那么，怎么才能聚焦？
很多人总以为，战略聚焦，就是业务聚焦。多元化，不就是把业务做散了吗？我把业务聚焦起来，不就行了吗？
但实际一试，却发现很难做好。为什么？因为公司的愿景太大，部门墙隔阂严重，找不到自己优势，遗留下来的业务线太多……问题太多。不是光在业务层面，就能改得了，收束住的东西。
想真正聚焦，你需要做结构性的调整。
如何调整？或许，你可以参考李祖滨老师给出的“针尖战略”模型。
企业要聚焦，首先做到愿景聚焦。想做的事情太多，员工们就不知道自己要往哪去。基于收束好的愿景，再砍掉和愿景不符的业务，在核心业务上发力。而业务聚焦的支撑，是优势聚焦。如何打造优势聚焦？靠高效精简的组织、与之相匹配的优秀人才。最后，老板本人，也不能三心二意。
我们展开来说。
再优秀的人兵分三路，也会被三个普通人打败
不少老板认为，当外部环境不确定，规划愿景，回答“企业为什么存在，以后要成为什么”这个问题，就根本没有必要。太远了。
但是，外部环境越是不确定，企业规划越要确定。否则，在遇到“什么该做，什么不该做”的抉择的时候，就很可能去追求短期利益，迷失目标。
为什么这么说？李祖滨老师举了个例子。
西尔斯，是美国曾经的零售之王。它的愿景，就非常不清晰：跟上时代，着眼未来。怎么叫跟上时代？什么又叫着眼未来？不知道。基于这种模糊的愿景，西尔斯在战略上也不断摇摆，一会干金融，一会干房地产，一会又干老本行零售。定位调整来调整去，后来者就把它已有的市场全部蚕食掉了，最后，陷入财务危机。
再优秀的人，如果兵分三路，也只会在三个领域，被三个普通人分别打败。
一个清晰的愿景，有利于企业聚焦范围，保持动作不变形。那么，怎么样的愿景才算清晰？
李祖滨老师提出了五个要素：
1）实现时间。写上时间，愿景才并非一句空话。比如：2040年，成为中国家庭教育的领航者。
2）影响程度。描述清楚愿景实现后的影响力，才能真正产生激励效果。比如：中国最好的某解决方案运营商。
3）行业领域。行业领域足够聚焦，企业行为才会聚焦。比如，“国内一流的机电企业”，就不如“国内一流的电气系统集成商”清晰。
4）区域范围。确定了区域，才确定了未来发力的方向和程度。比如长三角、珠三角、省内等。
5）实现标志。从营销、生产、研发、人才四个维度，具体说明企业要成为的样子。比如，2030年，公司营收20亿元，员工数量达到1000人。
像这样清晰具体的愿景，才能进一步指导业务范围收缩，实现聚焦。愿景定下，目标有了之后，手上的业务，才能聚焦。
一个老板，自己能提起两只篮子就不错了
谈到业务聚焦，总有人说：哎，我就是想把鸡蛋放到不同篮子里，分担风险。可分开做，又不太顺利。这天，又有一位老板这么抱怨。
于是，李祖滨老师反问：你有几只手？你能提几个篮子？
只靠自己，抓得起来两个，就很了不起了。
如果非要提那么多篮子，自己搞不定，就一定会交给其他人去提。而提篮子的人，又会有两种情况。一种有能力，一种没能力。没能力的，要么天天抱怨，要么自己死扛，把篮子给砸了。有能力的呢？又很有可能提着提着，自己提着篮子跑了。
这位老板一拍大腿，说得太是了。改。聊完之后，这位老板就把手里的公司做了调整。陆陆续续关掉了三个，留下了两个。一个看好前景，一个盈利丰厚。忧虑一下子去了大半。
所以，识别并发展企业的核心业务，剥离非核心业务，可能是一个企业，在一定阶段能否顺利发展的重要前提。哪怕有再好的机会，条件不满足，就要忍住，不能扩张，谨慎开启第二曲线。
比如，没有进入行业前十，就不扩张。没有进入行业前十，在行业内的竞争力就十分有限，一旦扩张，就会挤占资源，削弱企业竞争力，最后两头都顾不上。
比如，不能增强主业，没有借势的方向，不扩张。贸然转向一个陌生的领域，比如从房地产到造车，从洗发水到运动产品，客户资源和渠道资源完全无法叠加，不但达不到分散风险的目的，反而会折损之前的品牌和主业的盈利水平。
在核心业务有广阔前景的前提下，你的任何一个动作，都应该指向加固核心业务的护城河。
而那些有名的大公司，像华为、小米、腾讯，也都是在各自的领域里，做到了前三，甚至成为了老大才开始多元化的。比起他们的千亿级别，很多公司上亿都没过，就要多元化，就很容易分散精力，进而亏损。
所以，你应该学华为1亿的时候在做什么，而不是学华为现在在做什么。
业务聚焦，明白了。可是，想做到业务聚焦，还要求企业聚焦优势，发挥核心竞争力。
如何聚焦优势?
搞清楚，你到底是老虎，还是鲨鱼
每个企业，都要知道你到底是老虎，还是鲨鱼。
什么意思？
老虎是森林之王。你如果是老虎，森林就是你的领地。但当森林遇到了寒冬，大雪覆盖，食物变少。而这时，你又看到海里的鱼很多，就失掉了冷静，一头扎进海里。这时候，会发生什么？
一头贸然冲进大海的老虎，大概率捞不到鱼，自己反而成了鲨鱼的食物。因为老虎在海里，怎么想都很难是鲨鱼的对手。
所以，越是行业供大于求，竞争激烈的时候，越不能轻易离开擅长领域，想办法围绕优势，打造飞轮。
如何打造飞轮？李祖滨老师举了个例子。
请问，提到海底捞的优势，你想到的关键词有哪些？答案可能有很多。但有一个优势，可能是大家公认的：服务。
那么，就围绕服务，打造飞轮。
"服务好"这件事，是通过什么传递的？主要靠：口碑。口碑好了，就能带来更大的客流量，更高的翻台率。可只有一家店好，不能停下，想要真正把生意做大，必须把这种优势能力复制开来，开出更多的店，再建立领先的人力资源体系。于是，店越开越多，收益也就越来越多，最终形成闭环。
一个越转越省力的飞轮，就此出现。
像这样，围绕一个竞争优势，打造飞轮。渐渐地，你的优势就会越来越聚焦，直到无人能挡。
想把飞轮转起来，并不容易，但当它转了一圈又一圈的时候，想阻止都难。
而聚焦优势，建立飞轮的背后，必须要有足够强大的组织，和源源不断的人才支持。
集中优势兵力，打好歼灭战
相信很多人都有这样一种感觉。
企业员工明明增加了，不干事的人却越来越多了。部门数量明明增加了，沟通起来却越来越麻烦了。
为什么会这样？李祖滨老师说，95%的企业，都把自己做的太大了。
比如，30个人，就叫自己集团，还设4个事业部，5个副总裁。组织变大了，官多了，干活的人就少了。为了让自己显得像个“官”，他还会再招更多人来，但效率却没提高多少。而且，部门变多了之后，就相当于在本就不大的组织里，放下了许多“墙”，利益都切分开了。部门之间相互谈话，都是“你们”、“我们”。
又比如，发展出了客户，就在当地设分公司。有的人，在外地开了7多个分公司，结果一盘算，只有2家真的在盈利，一家是他自己负责，一个是他哥哥负责。
很多人，低估了异地开公司，对负责人综合能力的要求。需要有担当，有约束，相当一个打了8折的创始人。如若不然，他自己说了算，爱上班就上班，爱给自己发多少钱就发多少钱，公司又怎么会盈利。
所以，及时收缩组织、拆掉部门墙，砍掉不必要的分公司和异地机构，才能聚焦优势业务，不至于分散太多精力。
否则，太多臃肿的组织和部门相互掣肘，企业最终只会被自己内部攻破。
不光要砍掉多余的组织，做到组织聚焦，还要做到人才聚焦。
如何做到？方法有很多。
比如，在关键岗位上，超额配置。
如何识别关键岗位呢？首先，根据战略方向，进行推导。比方说，未来几年的战略方向，是寻找更多合作伙伴，开发更多产品应用场景，那么关键岗位，就应该是市场、产品和商务。接着，再通过招聘难度进一步验证。如果一个岗位看似稀缺，但很轻易就能招到满意人选，那么稀缺性也就大打折扣，并不算关键岗位。
集中优势兵力，才能打好歼灭战。
又比如，找到一个领导者，做人力负责人。
很多老板招人力负责人，是来做变革的，需要推倒现有的体系，重新搭建。但往往，招来的是一位操作者，并非变革发起者。就好比要盖一个餐厅，结果招来一位厨师。
李祖滨老师说，一个人力负责人，首先是个领导岗位，然后才是专业岗位。而有领导力的人，往往在企业内部。外部来的人，能力再强，和内部人员没有共同经历，也就没有威信。
那怎么办？如果实在要任命一个新的人力负责人，或许你可以从现有的领导者里找人，让他分管。因为他既理解公司战略，又在员工内部有威信，能很好地分管人力工作。
如果一切合适，那就让他专门做人力工作。毕竟人力资源，是公司内部第一重要的资源。
最后还要警惕：当CEO不想工作……
归根结底，企业不聚焦，可能没有那么多外因。企业家本身三心二意，可能是最根本的问题。
举个例子。比方说，你是这么一位创业者。
你很聪明，也很努力，特别懂行业痛点、客户需求，公司很快就上市了。上市之后，为了给品牌宣传再加一把力度，你亲力亲为，冲上了一线，参加综艺，去拍广告、拍短片……和影视方面接触多了之后，你发现，自己也想演戏，也想当主角，甚至想做明星。
怎么选？是顺从内心的想法，投身综艺影视，还是把心收一收，继续经营企业？
一个创业者，在创业的过程中，会遇到各种各样的身份，每个身份，都很有诱惑力。比如，一位业务高手。一位富豪。一位综艺嘉宾。甚至，一位明星。
但能否抵住这种诱惑，继续埋下头，去过“苦日子”，把企业做下去，就是区分创业者，是否具有“企业家精神”的重要时刻了。
说的真好。是啊。2024，是非常不容易的一年。
很多人过去喜欢创业，享受创业，是因为每次没过多久，企业就总是有进步，业务就总是有成果。这些进步和成果，就不断激励他们滋生心力。但如果连续很长一段时间，都没有回报，人就开始缺乏心力了，就开始什么都不想干了。
但如果，能在谷底的时候，继续坚持往前走，等春天来的时候，你就会发现，你的周围就没有了对手——因为大部分人，都死在了冬天。
那么，如何坚持呢？今天李祖滨老师关于企业聚焦的分享，可能就是一个具体的办法。
对外，从愿景开始，到业务、优势聚焦，打好硬仗。对内，做好组织精简、人才聚焦，企业家明心正本。收缩，聚焦，用自己的核心优势，穿越困难。
真正的企业家精神，就是遇到了重大挫折，但依然不想放弃。放弃是容易的，不下牌桌才是最困难的。
而困难，也总会过去。只要你咬紧牙关。
共勉。
P.S.
再次感谢李祖滨老师的分享。
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我在岛上，等你。
*文章为李祖滨独立观点，仅供参考。
参考资料
1、西尔斯破产倒闭，这位百货业鼻祖是如何花式作死的
https://www.sohu.com/a/271131458_728577
2、《针尖战略》，李祖滨，电子工业出版社
观点/ 李祖滨主笔/ 景九编辑/ 二蔓版面/ 黄 静
这是刘润公众号的第2432篇原创文章