先来看几个在一线最常见的场景：
场景一：
施工方：马上要过春节了，结算怎么还没定下来，我们着急拿结算款付农民工资呢！
甲方成本：之前一直催你们报资料，你们不着急，现在离春节只有半个月了，你们报一大堆资料过来，后面还有集团要审核，现在积压了一大堆结算，都说急，怎么忙得过来！
场景二：
甲方成本：项目没有及时提交结算资料，项目提交的结算资料有很多东西没有确认，要求项目补充资料也补不上来，补上来的又不规范，没按公司要求，结算一直停滞。
施工方：资料提交给项目进行确认的，要补资料，项目部也不配合。
项目部：前期项目的人都已经走了，现在我是接手的，现在这些资料我也没有办法确认啊。
甲方成本：没有资料，没有按公司的要求，这个账没法结。
场景三：
施工方：你们移交场地不及时，我们现场停了好几个月了，产生的额外费用你们需要补偿给我们。
项目部：哎呀，工程才刚刚开始，你还怕最后不给你吗？场地这几天就移交给你，赶紧组织施工吧。到最后结算肯定会给你们考虑的！
场景四：
甲方成本：你们这些签证没及时办，有些价格也没有定，结算给不了你要的这个价格，还有这些签证都过去一年了，现在也没法补。
施工方：这些都是当时甲方项目部答应给我的，价格也是当时承诺过的，我们才同意施工，现在你们又不认了，我坚决不同意。
这样的场景很熟悉，又很乱，有没有？
也许你觉得类似的场景早已司空见惯，见怪不怪了。殊不知，这些最熟悉的日常细节，正是导致项目结算难以推进的症结所在。
每一个结算“难产”的地产项目，往往是地产成本部、地产项目部和施工单位的“罗生门”，各说各有理，项目最终留下一堆烂账。这个问题，到底有没有解？
追根溯源
地产项目结算为何这么难？
根据笔者多年的从业经验，地产项目陷入结算难的窘境，一般有以下几个原因：
一、结算积压，批量上报
闲时无活干，节前忙不停 。
事实上，很多公司对于结算的上报，预转固等都有明确的规定，目的就是为了尽早确认产值。这对于甲乙双方都是有好处的。甲方可以尽早明确成本数值，做好目标成本和动态成本管理。乙方可以尽早确认真实的产值，在申报进度款的过程中取得更为真实的数据。
但是，很多施工方早期并不重视，只有到一些特殊节点，如春节前，为了拿到进度款或者结算款，开始着急忙慌的准备资料，导致大量施工单位的结算在甲方积压。
这就出现了前文场景一的情况，结算对量工作是一个细活，由于批量上报，地产成本部短时间面对大量参差不齐的结算资料，不仅人手安排不过来，流程上也赶不及，导致结算无法顺利推进。降本增效，就用数字成本管理平台
二、结算资料提交不及时、不真实、不规范
一个常规的住宅类项目，各类工程施工到完工周期短则以月为单位，长则以年为单位。如果在施工的各个阶段，不及时确认，没有按公司的要求提交、存档。试想，在地产项目人员流动率如此之高的今天，1－2年甚至更长时间之后，谁会来对非自己操盘的历史问题承责确认？
但这确实是很多施工单位自身的问题，缺乏稳定、得力的商务人员。商务能力差，最终影响的是项目的正常结算。
笔者以前讲过，判断供方的能力，其中商务能力是其重要的指标之一。专业的商务人员需熟悉甲方的资料规范要求，及时跟进整理。能为施工方减少损失，也能为顺利推进甲方结算提供助力。
三、签证变更、未定价清单未及时确认
结算慢，问题都出在合同内吗？
恰恰相反，大多数的问题都出现在合同外。合同外的签证变更、合同内未约定的价格等等。尤其是施工的过程中，甲方项目由于不懂成本的结算体系，常常哄着施工方先把眼前的事情解决，比如前文场景三这个案例，项目部迫于进度压力，很容易就给施工单位许下不切实际的口头承诺，这些未经内部审核、没有书面证据的承诺，成了结算阶段扯皮纠纷的“隐患”。
四、争议索赔遗留到结算，久拖成病
有些甲方喜欢“耍小聪明”，面对争议不及时、积极的解决，指望拖到以后，到了结算由成本部门来解决。
然而，争议不会凭空消失。千万不要指望施工单位会因为甲方的拖延而放弃或者忘掉这部门争议金额，实际情况往往是，越往后争议的金额越大，而成本部门结算时面对的审核难度也越大。一旦结算纠纷上升到公司高层，甲方双方的损失反而更大。
结算提效
仅靠成本部是无法实现的
结算提效对甲乙双方都有益处，甲方可以准确的知道当下的真实产值，做好目标与动态成本的管理。乙方也可以尽快回笼资金，让项目良性运营。
然而，由于甲乙双方在流程上、日常沟通上的一些痼疾，结算扯皮、结算滞后的情况一直存在。针对这一问题，笔者认为，还是有一些措施可以明显改善的：
一、抓大放小，最容易影响结算的问题专项把关
在实际结算推进的过程中，需要对部分影响结算工作的问题专项把关。同时强调及时性、规范性、标准化，这类问题只有得到及时的解决，结算才能高效推进。
1、关注隐蔽工程。
隐蔽工程如果过程中没有做好记录，一旦产生争议，会极大影响结算进展。例如：桩基工程，一定要做好交底会、规范监理旁站等制度，以试桩、桩基中期盘点等作为管控抓手，做到“事前、事中”严控，为“事后”的工程结算提供真实、有效的资料，避免前期工程建安成本失控每一份结算异常情况都要求深入分析，完善管理，避免类似情况再犯。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上
2、签证变更月结季清。
对于过程的签证变更，最好的办法就是做好月结季清。通过制度倒逼甲方重视过程对施工方合同外产值的及时确认，同时也让施工方及时完善资料确认签证变更相关金额。大多房企还会对签证变更通过信息化的手段通过线上快速处理，保证时效性的同时，过程解决争议问题，保证了双方的利益。
但是月结季清也会对甲乙双方的管理能力提出更高的要求，一旦遗漏或者超出办理时效，也会受到相应的处罚。
3、规范资料管理。
资料是预结算的基础，资料不规范，不完整，不清晰会拖后预结算进度，也影响了预结算编制的合理性，可靠性及准确性。其中，需要重点关注的资料，这里简单罗列一些：
3、工程款支付管理。
工程款既不提倡拖延，当然也不提倡超付。超付工程款会导致施工单位不配合结算审核及核对工作，甚至失去联系，导致工程竣工结算审核工作迟迟不能完成。
第一、进度款支付管控重点
落实全面预算管理，有序支付款项
认真履行合同条款，不超合约付款
加强合同包干管理，精准付款：严控合同暂定价，及时落实合同包干，有效规避款项超付
强化合同动态管理，匹配产值付款：合同履约变化，需及时签订补充协议，调整合同金额，保障及时调整工程付款待扣款等
第二、扣款管控重点
扣款单应取得责任单位签字盖章或保存扣款单送达责任方凭证，避免付款扯皮；
项目部及时划分扣款的责任并做上线登记，施工单位申请工程款时，应及时全额引入待扣款。
“第三方合同类”工程，结算完成后需对责任单位扣款及其他扣款进行系统梳理，并按落实管控与扣罚，确保全部扣除。
二、制度保障，规避常规化的问题
除了专项措施，更需要从流程和制度上予以保障，规范日常动作从而最大限度为结算“壁雷”。
1、计划先行。
首先要建立结算工作的标准时间轴，知道在什么阶段具体做什么事情。
比如说，在竣工备案前3个月甚至更早的时间，就要开始通盘的梳理项目的合同台账、结算清单。在竣工备案前2个月就可以召开包含项目部、施工方、成本部门在内的结算启动策划会，明确结算的时间和计划，做好结算资料的交底和沟通。此后，建议每月或者半月召开一次结算问题协调会，梳理结算范围、扣款明细、甲指甲供材问题、签证变更等内容。直到结算完成，过程持续进行进度协调会。
2、责任分解。
责任分解的三个主体，必不可少。
①施工单位。作为结算推进的执行者，其职责就是要按时提交结算资料，针对过程中资料的完整性、规范性问题，及时进行补充，直到结案终审完成。施工单位必须熟知总承包合同中甲方在结算资料方面的要求。
例如，对于结算之前的预算工作，某龙头地产的总包合同中要求：在发包人组织召开施工图纸会审会议后45天内，按发包人要求分别将各专业的预算书提交至发包人，并签订补充协议。逾期提交预算书的期间,进度款支付比例调整为70%。
②项目部。针对施工单位上报的结算资料，应该在规定的时间内对其完整性、真实性进行审定，达到公司要求即行上报。过程中，配合补充结算资料，做好责任划分及责任扣款，对相关结算资料及时签确。
③成本部。做好整体的算量、计价和对量工作，全盘把控结算节奏。分解好结算计划，并及时传递给施工方及项目部相关进展及问题，节点滞后及时反馈，整改纠偏。
总之，责任的详细分解，目的就是明确结算跟进主体，及时暴露问题，避免出现结算空窗期。
三、沟通协调。
由于结算的繁杂性，以上动作在实际中并不能完全解决结算的问题，要想顺利推进仍需多方在过程中保持良性沟通。
1、培训交底不可少。
施工单位的人员稳定性、对商务的重视程度、商务人员的能力不同，在相对长跨度的结算周期内，一次两次培训很难彻底解决理解上的问题。因此，需要我们定期进行业务方面的专项交底，对公司结算制度及时效要求交底，及时答疑解惑。
2、正面沟通要加强。
不要回避与施工方正面交流，要积极面对施工方合理的结算诉求，包含结算的问题、结算的时间。对结算的难点主动纾困，对施工方不合理的要求也要果断拒绝。必要时，形成会议纪要，一方面做好问题记录，一方面也为后期处理类似问题做好总结提炼。
小结
结算本身由成本部门主导，但要高效推进结算工作，绝不仅仅依靠成本一个部门可以完成。结算工作顺利与否，也代表了从施工单位进场到竣工结算一系列工作的成果。
解决结算慢、结算乱、结算难等问题，重点是如何通过地产成本部、项目部以及施工单位的共同努力，做好前中后三端的基础动作，让结算工作更加标准化、系统化、高效化。帮助施工方推进结算的同时，也能助力甲方自身结算管理水平的提升。
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