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责编 | 明月楼 排版 | 卫庄 第 8681 篇深度好文： 3852字 | 10分钟 阅读
商业思维
如果有人问你谁是亚洲金融一哥，你的答案会是什么？
中国香港？还是新加坡？
最近，中国香港因反超新加坡，重返亚洲金融一哥宝座备受关注。就在两年前，香港还是被反超的那一个。
在这场你追我赶的角逐中，香港与新加坡可以说是势均力敌，难分伯仲。而在二者对比中，作为香港曾经的经济增长引擎、如今新加坡的第一支柱产业——制造业，自然备受关注。
一个普遍的观点是，香港制造业平平无奇，已基本空心化。
但鲜为人知的是，在香港有这样一家隐形冠军，它被称为全球最会赚钱的制造业公司，仅去年就营收973亿元，生产的电动工具占有率超过16%，排名全球第一。
这家公司就是创科实业，它的创始人钟志平也被称为“电钻大王”。
一、逆势而为，两个老板干制造
“不折腾不好玩，折腾会经常不好玩。”
段永平形容投资时说的这句话，放在钟志平的身上一点也不违和。他是个喜欢折腾的人，但又不会因为折腾而感到无聊。
钟志平1952年出生于中国澳门，因家庭关系，他早早从澳门辍学来到香港。期间，他进过电视台，应聘过空少，也参加过艺人培训班，最后在国际电话电报公司揽下了一份月薪280港币的仓库管理员工作。
按照寻常的逻辑，进入一个行业后，人们会倾向于通过升官升职或工作年限来实现增收的目的。
但钟志平不同，他喜欢用金钱来激励自己。
他把自己现有的工资比作狗，目标收入比作一只“电兔”，让狗与电兔之间保持一定的距离，用赛狗的方式让狗能一直追着兔跑。
举个例子，在薪水280港币的时候，钟志平就将目标设定为500港币；等到了500港币后，他又将目标设置为750或者1000。
就这样，仅用了10年左右的时间，他就从月薪280港币干到了1500港币，自己也从钟仔变成了钟经理。
妥妥的“金钱导向论”。
在这几年里，除了不断折腾、夯实自己所在行业的知识和认知，他还在广结好友。
大众汽车工程师德国人Horst Julius Pudwill便是其中之一。Pudwill从20世纪70年代初便作为大众汽车的行政人员来到中国香港，与钟志平认识后两人一拍即合，在1978年创立了一家名为马可·波罗公司的小型经销公司。
这一年，钟志平正式辞了职，身份从打工人变成了老板。
之后，香港经济发展如日中天，做贸易的钟志平也跟着赚了不少钱。不过，在所有人以为他会拿着这笔钱随大流赶时髦砸向新兴的地产和金融时，钟志平做了个大胆且疯狂的决定：
干制造业！
图源/Pixabay
彼时，香港制造业早已不是当打之年。
上世纪80年代以后，受通货膨胀及大陆改革开放影响，香港以往的租金、劳工成本优势逐渐消失殆尽，包括半导体在内的制造业开始离开香港，迁往珠三角或东南亚。
一个数据是，1970年香港制造业占GDP的比例达到30.9%，香港制造的产品占出口产品总量的81%。此后数十年，香港制造再也没有达到这个高度。
在这样的背景下，昔日的制造业经营者纷纷转向地产和金融求金。面对空前繁荣的金融都市，无人再记得香港制造业旧日的辉煌。
除了不怕折腾的钟志平。在他看来，香港制造业的基础并没有失去，这里既享有大陆充分的原材料供应优势，又兼具香港技术、资金、人才等方面的有利资源。
于是，1985年，他与Pudwill一起投资两万美元创立了创科实业(TTI)。名字取自老东家ITT，钟负责工厂，Pudwill负责销售。
二、从ODM到OBM，创科的攀登路
初入制造业，创科只能做利润最薄弱的环节——代工。
1987年，创科拿下美国知名品牌Craftsman的订单，为其生产电钻，价格虽不高，但胜在量大。仅这一年，创科的出货量达到了100万部。
次年，创科又拿到与日本电动工具品牌利优比的合作，不仅揽下了利优比的代工订单，还吸引后者入股20%，并给创科提供技术支持。当年，创科年销售增长至上亿元。
自这以后，包括吸尘器发明者美国公司Bissell在内的各式订单纷至沓来，创科由此上了一个台阶。
1990年，创科实业在香港上市。
值得一提的是，面对香港制造业因土地、人力成本压力向大陆转移的趋势，钟志平也没有固步自封，开始向珠三角一带进行转移。
1988年，创科实业在东莞厚街镇成立首个生产设施，之后又陆续在厚街开设其他分厂。
2006年，有东莞网友在社交平台透露：TTI（创科）在厚街有好几个分厂——厚街科技电业、鸿亮、创机、创力等，总人数超过2.3万人。
除了在内部员工看来是人性化的公司外（年假12天），创科的实力也十分抗打。据了解，当时创科总产值位居东莞前5名，很多时候能冲到前三甲。
如此快规模高质量的发展，与钟志平本人离不开关系。
九十年代后期，亚洲金融危机与中国加入WTO事件先后发生，钟志平意识到世界经济在发生剧烈的变化。
于是，在其他制造企业盲目追求低成本和廉价劳动力作为竞争优势时，他选择了一条尤为艰难的路：
做品牌！
在他看来，无论企业搬到多么落后的地方，按照经济的规律，该地区的经济会一直向前发展。因此在一段时间之后,企业的低成本优势会面临消失，企业将像逐水草而居的游牧民族一样成为“游牧工厂”，不得不重新搬迁。
“如果继续追逐低成本，纯粹以低廉劳动力作为竞争的筹码，不去寻求产品的增值，那你就每天都得准备微迁!”钟志平断言。
但方向确定了，路怎么走也是一个问题。一般来说，做品牌有两种途径，创立品牌和收购品牌，前者需要漫长的培育过程，且市场价值难以确定，未知风险高；后者风险较小，但又考虑收购方对品牌的经营和管理。
思索之后，钟志平选择了后一种发展方式。
他用“龟兔赛跑”的故事来进行比喻，“我们的工厂少，跑得慢，我们是龟。西方国家的工厂多，跑得快，他们是兔。”
在国际市场一体化发展下，兔子与龟获得了同等的发展机会，但可惜的是，商场上的兔子不会停下来睡觉。怎么办？
“利用香港金融中心、财务中心的地位，将兔子买下来，背着乌龟跑。”
在这样的理论指导下,钟志平购买了一些国外大的知名品牌，比如插电电钻鼻祖Milwaukee等。
钟志平坚信，“当所有人放弃的时候,你再进去,这才是最好的时机。”
于是，自1999年以700万美元的价格拿下英国知名吸尘器品牌Vax后，创科又陆续收购了利优比、Homelite、DirtDevil等品牌在北美、欧洲、澳大利亚等市场的业务……
到今天，创科已形成电动工具（电钻、电锤等）、户外动力工具（链锯、割草机等）、手动工具及存储箱柜、地板护理业务四大板块的格局，实现了从OEM到ODM再到OBM的转型，妥妥的行业霸主。
媒体报道称，在全球营收超10亿美元的上市公司中，创科是唯一一家连续超十年，毛利率呈每半年度持续上升的公司。堪称全球最会赚钱的制造业公司。
三、写在最后
之所以选择收购，除成本、风险上比自创品牌占优势外，还在于钟志平本人对于不同品牌、不同文化结合的自信。
自成立以来，创科内部一直是中德融合的“混血儿”模式，因此公司在经营上比其他企业更懂得求同存异。比如在经营理念上，钟志平提到了“三个一概念”：
一个公司，一种人，一个目标。
一个公司，指同属于创科旗下的一家人；一种人，无论种族，公司需要的是有能力的人；一个目标，就是利润。
在这样的经营理念下，哪怕收购十几个品牌，创科也能通过不同的定位将它们融合在一起，“避免自己打自己”。
比如在地板护理业务板块中，Hoover、Oreck同时面向家用和商用、Vax面向高端市场、Dirt Devil主要供应吸尘器的中端市场，各自服务不同的消费群体，界限分明。
当然，在品牌收购上，钟志平也有自己的考量。比如收购价格要合理，不为收购而收购，避免花高价去买一个跟自己原先从事的行业距离太远的品牌。
不过，在外界看来，创科发展得顺风顺水更像是验证了钟志平那句“我们只是运气比较好罢了”，它每一次转变都踩在了时运的风口，每一次昂首扩张的前进都获得了命运的正向反馈。
但或许只有钟志平自己知道创科成长的艰难。刚开始创业的时候，他总担心接不到订单；等订单下来后，又面临人手紧缺问题；好不容易产品做出来了，又担心质量能否达标。
钟志平说，从创立创科以后，自己每一天需要花费的精力比以前多好几十倍。“我做工业，从黑头发做到白头发，从有头发做到没头发，心里有很大热忱，想帮助它晋级。”
而在带领创科晋级这条路上，就好比他热爱的爬山。
钟志平常说，“爬山是个排除万难到达顶峰的过程,就跟创业一样,只要脚踏实地,一定可以成功;到达山顶之后,发现其实自己很渺小;爬过很多大高山之後,猛然醒悟,原来一山还有一山高,才知道成功只是阶段性的,不同的阶段会有不同的要求,只有不断地攀岩,才能越站越高。”
因此，对于年轻人，他劝他们要专注工作,不断创新,做到最好,迎接未来；而对于后来的“守业者”，他也认为应该是创而非守。
在他看来，做事业不像打球，在赢了一个球之后，因为可以知道比赛结束的时间，所以只要守着就能胜利，相反，企业是没有赢的时候的，自己赢了一个球后可以退休，但是公司还在，还要继续下去，所以一定要进攻，要创新。
他强调，“这不是一个守的过程，而是一个创的过程。”
今年5月，七十多岁的钟志平正式退任公司非执行董事一职。在他之后，创科实业的掌舵者们能否如他所望再“创”辉煌，我们拭目以待！
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