作者| 方乔
编辑| 刘渔
图片来自官方
从“小偷市场”到日本四大零售品牌，唐吉诃德在行业寒冬中实现了逆袭。
过去几十年，日本零售业面临经济泡沫破裂后长期的挑战，如人口老龄化、出生率下降等问题，导致市场需求减少，企业压力巨大。
今年8月，即使是全球最大的连锁便利店7-Eleven也难以幸免。关于其可能被加拿大零售商ACT收购的消息引起了广泛关注，尽管最终因报价未达预期而未能成交，但这也足见7-Eleven的日子不如以往好过了。
相比之下，唐吉诃德增长势头强劲。2024财年（2023年7月至2024年6月），唐吉诃德实现了2.0951万亿日元（约992.7亿人民币）的营收，同比增长8.2%，营业利润达1402亿日元（约66亿人民币），同比增长33.2%。
这是它连续增收增利的第35年，也难怪被业内被戏称“零售界怪物”，恐怕没有品牌能够超越这一成就。
唐吉诃德的前身是1978年在日本成立的“小偷市场”，因销售价格极低的商品而得名。创始人安田隆夫利用石油危机后的市场机会，大量采购尾货和瑕疵品低价销售。
1989年，唐吉诃德首家门店开业，采用独特的“杂乱无章”陈列和“寻宝”式购物体验，吸引了大量消费者。
尽管历经1990年代日本经济泡沫破裂，唐吉诃德仍逆势增长，不断拓展商品线并推出“毕加索”和“PAW”等新品牌，并于1998年顺利上市。
2002年后，唐吉诃德成长为全国连锁，并开始国际化扩张。目前在全球拥有超过700家门店，年接待顾客超3亿人次，位列日本第四大零售品牌，仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。
唐吉诃德从“小偷市场”转型为日本零售巨头，不仅靠低价，更依赖其成熟的商业模式。
通过延长营业时间，使唐吉诃德成为了年轻人和游客夜间购物的首选之地。当7-11在晚上11点关门时，唐吉诃德将营业时间推迟到了凌晨3点。据报道，它的许多店铺在晚8点后的销售额占全天的30%至40%，部分城市更是实现了24小时营业。
其次，唐吉诃德合理地利用尾货和折扣商品，通过现金采购减少进货成本，并采用“委托式库存”管理，将库存风险转移给供应商，确保了商品的新鲜多样，同时也提升了资金周转速度和运营灵活性。
唐吉诃德的单店面积通常在1000至3000平方米之间，拥有4万至10万个SKU，每平方米可展示30至40种商品。
唐吉诃德还一改传统日本企业严格的门店管理模式，赋予门店员工采购、定价、陈列和销售的权利，使其能迅速响应顾客需求和市场变化。据启承资本，约30%的商品由门店自主采购。
此外，自2009年起，唐吉诃德加大了对自有品牌的投资，至2023年，自有品牌的销售额已达到2851亿日元，占公司总销售额的18.2%。
不过，唐吉诃德的发展并不是始终顺风顺水的。
由于日本市场日渐饱和，唐吉诃德的增速开始放缓，从而促使公司开始寻求海外市场的拓展。
2006年，堂吉诃德首次进军美国市场，通过收购日本大荣零售在美国的业务开设了若干门店。然而，由于对当地市场的了解不足及业务整合难题，其在美国的扩张进展缓慢，门店数增长停滞甚至减少。
直至2013年，堂吉诃德通过收购加州的Marukai Corporation，才使得其海外业务有所好转。即便如此，到2018年，其14家海外店铺贡献的营业利润仍只占总收入的2.29%。
我们认为，堂吉诃德在美国市场扩展受阻，主要因为供应链难题和政策限制。一方面，其庞大 SKU 的基本盘在国外难以复制，导致选品和物流面临较大挑战。
另一方面，它依赖免税销售的模式限制了非免税地区的扩张，且各地政策差异增加了运营难度。
在东南亚地区，堂吉诃德也有所布局。2017年，堂吉诃德在新加坡开设了首店后，迅速进军泰国、马来西亚及中国港澳台地区。
与日本国内的销售情况不同，据2021年业绩数据，日本堂吉诃德主要营收来自非食品部分，而在东南亚的店铺里，食品占比则高达85%。
显然，这是一种因地制宜的选择。日料在东南亚广受追捧，因此，堂吉诃德以食品为核心，为门店持续引流。
正因如此，东南亚的门店经营模式已经发生了转变。从最初的“穷人超市”变得更接近一家“精品超市”，强调日本直采和高品质服务。
由此可见，唐吉诃德的对外扩张并不追求标准化。但这也导致其他国家的门店与日本本土门店存在较大差异。
然而，堂吉诃德之所以出名，正是因为它独特的购物体验，通过立体陈列和多样化的商品吸引顾客，尤其是那些希望以低价找到好货的消费者。这不可避免地让一些期待新奇体验的外国消费者感到失望。
此外，即便转型为精品超市，为了保持其标志性的“寻宝式”购物体验及价格优势，唐吉诃德不得不面对更高的运营成本挑战，特别是在香港这样的高成本市场中，盈利压力更为显著。
在处理本土化与品牌特色的关系上，唐吉诃德似乎还要找找节奏。目前看来，这个零售神话暂时还走不出日本。
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