“大运行”大 变革
文‖本刊记者 陆晓如 / 史忠华 张 玉 巴丽蒙
深化制度性改革调整，胜利油田调动每一个价值创造的细胞。
做大蛋糕，才能分得更多蛋糕！
以目标同向为纽带，胜利油田对外全面融合，推进大上游一体化，搭建了整个胜利工区油藏经营价值最大化的四梁八柱。对内微观搞活，深化制度性改革调整，构建联产联责运行机制，推进“三大计划”一体化融合运行，构建“大生产、大运行”管理体系，深化院厂共研共享一体化平台建设……胜利油田打破各直属单位间相对独立的运行模式，引导各专业目标同向、合作共赢。
效率变革、质量变革、动力变革，调动每一个价值创造的细胞，合作的胜利、共赢的胜利，不负端牢能源饭碗的殷切嘱托。
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关系之变
身为胜利油田油气井下作业中心纯梁作业区的技术人员，迟金磊所有关心的事项里，排名第一的不是作业区的劳务工作量，而是纯梁采油厂梁南采油管理区的产量。
今年1月，纯梁作业区与梁南采油管理区签订了目标同向合作协议。双方以大包方式开展合作——管理区产量比计划降1吨，扣罚作业区300元，反之则奖励700元。这意味着，不论作业队伍干得多还是少，劳务收入只与管理区的产量相关。
“之前看重劳务，现在更看重产量。”隋秀杰说。作为作业区常驻管理区的联络人，他还有了一些“私心”：“如果躺井多了产量跟不上，我每天跟管理区的人抬头不见低头见的，脸上挂不住。”
经过“油公司”和专业化改革，胜利油田油气井下作业、油藏动态监测、注汽技术服务、地面工程维修等专业从各开发单位中脱离出来，成为独立的经营主体，与开发单位建立起了甲乙方的市场关系。
虽然有着油田油藏经营价值最大化的共同目标，但开发单位要控成本，专业化单位要多创效，双方的自主目标存在差异，难免更多地站在自己的角度考虑，从而产生互相博弈、沟通不畅的问题，影响了整体质量效率。
举个例子。油气井下作业队伍从各开发单位剥离出来后，成立了油气井下作业中心，成为了承揽开发单位相关业务的乙方。要创效，就要想方设法增加劳务工作量，多挣作业费。但对开发单位来说，作业费就是成本。要想降本增效，就必须千方百计减少作业费。这种矛盾，成为了双方躲不开、绕不过的“挠头”问题。
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矛盾如何化解？
2023年8月，中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记，胜利油田分公司代表孙永壮调研油气井下作业中心时，指明了方向——油气井下作业中心要主动融入油藏经营管理，与开发单位同心同向，实现增产增效、降频减费。
油气井下作业中心与开发单位目标同向工作专班第一时间成立。
“作为牵头部门，我们企管法规部和工程技术管理中心将‘如何谋划油气井下作业中心与采油厂融合发展’作为一项重要课题，研究以市场化运营为纽带，通过目标同向激励政策，更好地解决当前的问题。”胜利油田企管法规部三基管理室高级主管姜军说。
第一个吃螃蟹，油气井下作业中心和试点单位孤岛采油厂、胜利采油厂主动作为，积极破题，首先尝到了甜头。
“变甲乙方合作为合伙人协作，在战略上保持一致性、战术上增强协同性，油气井下作业中心主动融入油藏经营，修井质量、效率显著提高。作业量虽少了，但收入不降反增。”胜利油田油气井下作业中心副经理曲春义介绍说。与此同时，两家开发单位因作业占产、排队等动力等问题有效减少，产量实现了稳中有升，盈亏平衡点有效降低。
可行！
经过2个月试点的验证，2023年底，《胜利油田油气井下作业中心与开发单位目标同向工作指导意见》正式印发，重点明确了双方按照“1+N”合作模式运行——“1”，是指区块整体承包，双方共同确定大包费用和产量目标，按照产量目标完成情况支付大包费用；“N”，是指多维度合作，包括优质优价、优速优价、高端特价、合作扶停等。
“在此合作基础上，油田对作业施工质量指标、技术先导项目和标杆井等标杆示范进行考核激励。比如，作业施工一次合格率、措施经济有效率、油井免修期等质量指标同比提升的，都进行奖励。”姜军说。
蹄疾步稳，不断更上层楼！
如今，胜利油田10家开发单位中的32个采油管理区与油气井下作业中心签订了目标同向合作协议，作业工作量6897口。注汽技术服务、油藏动态监测、地面工程维修等专业化单位与开发单位的目标同向工作也已全面启动。
“我们与14家开发单位签订了目标同向合作协议。通过超前对接协调、超前谋划部署、超前预制加工、超前预防维保机制，实现了甲方生产时率提升、维修成本降低。”胜利油田地面工程维修中心经营管理部高级主管颜伟华介绍说。
大雁之所以能够穿越风雨、行稳致远，关键就在于结伴成行、相互借力。
在坚持市场化运营的前提下，构建联产联责运行机制，胜利油田各单位重塑了生产关系，实现了从“甲乙方”向“一家人”转变、从“各自为战”向“联合作战”转变、从“分蛋糕”向“做蛋糕”转变，“油”的概念越来越强，保质量、少作业、提速度、多产油成为共识。
今年1—8月，目标同向合作管理区的维护作业工作量同比减少了252口，减少维护作业费4536万元；作业施工一次合格率完成97.16%，同比提高2.75%。油气井下作业中心获得了目标同向激励超千万元，实现了管理区和作业区同频共振、红利共享。
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计划之变
凡事预则立，不预则废。
预算下达会，是胜利油田每年开年的重头戏。
与往年相比，今年出现了大变化——生产、投资、财务预算“三大计划”同时下达，而且重点突出四个主题词：全面、融合、同向、价值。
全面——落实全口径、全过程、全要素和全链条预算编制。油田层面不再预留成本费用，不再设专项费用。也就是说“口袋不留余粮”，把底交给大家。同时，更加突出账面利润考核，年初的预算指标就是年末的考核目标。这将更加考验各单位自主经营的能力。
融合——突出“三大计划”一体运行，统筹规模、质量和效益，科学匹配生产、投资和财务预算，改变原来各自为政、单打独斗的方式，指引各单位强化全口径、全周期投入产出效益优化，实现生产经营全过程的互促优化。
同向——围绕油藏经营价值最大化，强化机关部门与直属单位目标联动考核，推动目标实现上下呼应、左右协同。推进页岩油、CCUS项目化管理，首次对项目部和相关单位实施目标完成双向考核，实现投入产出主体责任的全面落实。
价值——将系统观念、价值思维、风险意识贯穿于勘探、开发、生产、经营全过程。在考核上，更加突出以账面利润为主体，对经营成果实行台阶激励，以“账面基本目标+挖潜增效=奋斗目标”模式，下达各单位奋斗目标，让一切资源向价值创造流动聚焦。同时，实行考核绩效与经营效益、高质量发展指标“双挂钩”考核模式，分板块设置高质量发展指标体系，引导各单位既要注重完成当期的效益目标，又要注重长期可持续高质量发展。
“‘三大计划’同时下达，这是‘形’的东西。‘神’是紧紧围绕油藏经营价值最大化的共同目标去谋划开展业务工作，加强市场研判、强化事前算赢，全方位引导各类资源向价值创造流动、各项措施向价值创造聚焦，在一体化创效上做好更多文章，提高创效增效能力。”胜利油田总会计师肖国连指出。
新举措带来了新气象。
“三大计划”一体化运行，强化产能与产量、投资与成本、工作量与价值量一体优化，进一步做实了机关与基层单位的经营责任，建立了生产、投资、财务间的互联互通机制，打破了信息孤岛，实现了各项生产要素顺畅流动、预算资源高效配置、生产指标动态调整，因此计划的牵引力更加突显。
看油气勘探。
“油气勘探管理中心强化投资、工作量、储量、成本四统一理念，加强全域和全周期管理。在管理运行方面，一体化成效更加显著；在成本经营方面，效益理念更加凸显；在储量发现方面，价值勘探更加鲜明。”胜利油田高级专家周广清指出。
今年以来，胜利油田勘探运行周期同比减少8%，探井平均机械钻速提高9%，试油时效提高10%，探井成功率迈上70%新台阶，探井成本降低10%，向着以最少投入发现更多更优质储量再进一步。
看产能建设。
“在扩规模上，我们超前谋划、储备、运行。在保证产能实施规模的基础上，更加突出质量效益。投资、成本、开发、生产运行等的一体融合运行，为高效产能建设提供了充分保障。”胜利油田油气开发管理中心副经理李绪明介绍说。
今年上半年，在投资计划释放及时到位的支撑下，胜利油田新建产能88万吨，超进度计划运行；单井产能达标率87.1%，较2023年同期提高24.4个百分点；陆上常规单井产能由5.7吨提高到6.2吨，提高8.9%。
看工程作业。
业务工作量围绕全年生产经营目标，规划部署更具前瞻性、科学性、指导性，规划执行符合率显著提升。更严格地落实“没有效益的井一口不打”的要求，更深入推进工程“四提一降”，统筹考虑措施维护一体化，业务工作量创造价值的能力显著提升。
今年以来，作业工作量符合率97.1%，注汽工作量符合率99.9%，相较往年有了长足的进步。油井检泵周期较去年同期延长46天，维护作业同比减少142井次。
不只会拉车，更要会看路。那条路，就是油藏经营之路、价值创造之路。
“我们将持续推进‘三大计划’深度融合，推动形成开发单位与专业化单位联动发展、上市与非上市协同发展、业务与财务融合发展的局面，激发全员参与价值管理、实现价值创造的活力和积极性，力争实现原油产量和利润目标双增、投资规模和盈亏平衡点双降低。”肖国连说。
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运行之变
7月26日，台风“格美”外围云系影响胜利工区。
得益于“强化应急管理大运行”工作措施，胜利油田防台风调度会迅速召开，全面部署防汛防台工作；应急队伍迅速集结出动，有力确保了油田安全平稳运行。
如此及时而有效地应对突发状况，正是胜利油田“大生产、大运行”管理体系的生动体现。
油田生产是一个复杂庞大的系统，且连续不断运转。要保持良好的增储上产态势，实现油藏经营价值最大化的共同目标，需要建立科学高效的生产管理组织模式。
“聚焦高效勘探、效益开发、优化运行，坚持生产统筹、一体化运行，促进油田各板块、各层级、各单位协同联动，提高整体运行质量和效率，实现目标同向、合作共赢，今年5月，油田党委提出构建‘大生产、大运行’管理体系。”胜利石油管理局有限公司总经理、胜利油田分公司总经理杨勇介绍说。
强化节假日大运行、强化生产指挥中心建设大运行、强化产量督导大运行、强化精准监控大运行、强化重点工作大运行、强化生产协调大运行、强化异常管理大运行、强化应急管理大运行、强化工作例会大运行，9项大运行工作措施连同各项具体运行机制，构成了胜利油田“大生产、大运行”的“9+N”管理矩阵。
强化节假日大运行——机关部门严格执行领导带班制度，生产指挥中心各岗位24小时值守；每周日8点在生产指挥中心组织召开油田异常分析会，周六及节假日期间每天8点在生产指挥中心组织油田视频调度例会……有力保障了节假日期间生产平稳运行。
强化生产指挥中心建设大运行——按照“统筹规划、科学合理、精准规范、智能高效”的原则，加强生产指挥中心软硬件建设；规范日常工作运行，生产运行岗、应急处置岗、视频督察综合岗融合运行、协调联动……有力保障了日常生产安全平稳运行。
强化产量督导大运行——对油气产量运行情况进行日监控、周分析、月评价，紧盯产量波动“晴雨表”；依托生产指挥平台分级监控主要生产指标变化，关联分析开井数、日产液、日产油、综合含水、注水量等各类指标，全面感知生产状态，提出优化建议……有力保障了均衡生产、效益开发。
“生产运行要稳定超前，关键是完善运用好‘大生产、大运行’机制。”在胜利油田三季度QHSE暨生产经营工作会议上，孙永壮强调。
推进“大生产、大运行”管理体系落地落实，胜利油田“大生产、大运行”调度会正式成员从机关部门、开发单位、专业化单位扩展到了服务保障单位和科研单位，实现了59家直属单位的全覆盖。
参与覆盖面的增加，让生产运行没有局外人。“全油田都能有效听到前方的呼唤，捕捉到有价值的信息，及时研究攻关，有针对性地服务油田生产。”胜利油田生产运行管理中心经理荆波坦言，“各单位融入生产的主动性更强了，服务生产的意识也更强了。”
积力所举，则无不胜；众智所为，则无不成。
人人关心生产、人人关注生产，各层级、各单位齐心协力，共同聚焦于生产、服务于生产，生产运行动态实时感知，生产异常超前预警，化解可能存在的运行风险，为推动胜利油田的安全平稳高效生产注入了新的活力。
孤东采油厂管理五区利用生产指挥中心细化异常监控点，能够及时发现油井生产异常，躺井率由2.3%下降到1.5%，采油时率由93.9%上升到96.4%；地面工程维修中心河口维修服务部打造“30分钟服务圈”，建立24小时全天候突发性抢险直通车，应急响应时间比过去缩短80%以上，流程平均投产时间提前2小时；技术检测中心更加清晰各开发单位的需求，检测装置迅速在各开发单位推广；应急救援中心在建强两级全勤指挥部上发力，后方的专家团队与前方救援人员紧密配合，共同应对可能出现的复杂情况……
“开发单位，是‘大生产、大运行’管理体系最大的受益者。”胜利采油厂生产管理部经理周国莹说，“因为在这种模式下，在产能建设、科技支撑、生产保障、综治护卫、三基建设等方面，我们都得到了有力的支撑保障。我们有信心高质量完成全年生产经营任务。”
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科研之变
“日产油由21.3吨上升至32.6吨，综合含水率由94.3%下降至88.2%。”东辛采油厂永8断块两年间的变化，让胜利油田勘探开发研究院采收率试验室的科研人员感到格外兴奋。
他们创新研发的耐温抗盐非均相复合驱油技术，2019年3月在该区块开展先导试验以来，累计增油5000多吨。
谁牵住了科技牛鼻子，谁就掌握了油气勘探开发的现在与未来。
孙永壮要求：“科研单位要强化油气主业科技创新基础研究试验，以科技进步推进源头降本作用，将价值贡献体现到财务账面上，更好发挥科技成果高效转化推动提质提效的作用。”
做“有用”的科研，让科研更好地服务于生产，胜利油田勘探开发研究院打破藩篱，与9家开发单位签约，建设共研共享一体化平台，推进理论技术成果快速转化到现场。
“针对不同开发单位的实际情况，我们制定不同的共研共享一体化平台运行方案。双方成立联合作战运行领导小组，按照项目组运行方式，聚焦勘探开发实际问题，集成研究院技术优势、开发单位现场实践优势，实现了成果规模化应用、技术迭代提升、人才双向培养，提高了整体开发效果和效益。”胜利油田勘探开发研究院院长、党委副书记张世明介绍说。
实验室牵手生产一线，让胜利油田勘探开发研究院采收率试验室经理赵方剑明显感到压力变大了。
与胜利采油厂签署共研共享一体化平台运行方案后，他所在的化学驱油藏大幅提高采收率项目组要完成胜二区东三5二元复合驱井网加密方案编制及实施。运行方案中的考核指标明确要求，方案实施后新井产能符合率要达到90%，单元日产油量要达到160吨以上。
过去，他们之间也有过合作。但是，一次合作只解决一个区块的问题，而且双方分工明确——勘探开发研究院负责出方案，采油厂负责实施。
现在，他所在的共研共享一体化平台承载了3个项目组，要围绕胜利采油厂中高渗、低渗透、化学驱三类油藏进行技术探索，从负责一个点变成了面向全链条。
是压力，也是动力；是挑战，也是机遇。
因为项目组内既有勘探开发研究院的科研人员，也有胜利采油厂地质所、工艺所、管理区的科研和技术人员，在双方共研共享的过程中，赵方剑不仅学到了化学驱工程工艺新知识，而且对于方案运行实施、新井审批投产等全流程的要点悉数掌握。
正是有了双方的目标同向、工作同频，胜二区东三5投产的5口新井日产油达到51.2吨，平均单井日产油12.8吨，效果显著。
“进一步支撑共研共享，我们全方位进行数据治理与整合，推出了‘岩心—实验一体化应用平台’。”张世明说。
过去，勘探开发研究院使用的数据库每个月由开发单位提供，数据相对滞后；开发单位的数据系统虽然能够反映数据即时变化，但难以统观全局，作用发挥受限。
如今，在这个平台上，勘探开发研究院的岩心数据、实验数据、模型库等，开发单位的开发动态数据、监测数据、监测资料等，一起集成共享，可以快捷方便地提供给研究人员，大幅提高工作效率。
不止是勘探开发研究院。
胜利油田石油工程技术研究院打造技术支撑合作共赢平台，组织专家行活动，定期赴开发单位参与论证、对接方案、解决难题，实现油藏提问题、工艺来解决。建立了院领导挂帅，油田部门牵头组织、石油工程技术研究院主导实施、开发单位支持运行的高效成果孵化通道，最大程度缩短从样品到产品再到商品的转化周期。
胜利油田物探研究院强化“理论来自生产实践、指导生产实践”的认识，扭转地质基础研究与勘探部署脱节的现象。以油藏经营理念引领高质量勘探，不断完善“项目化组织、一体化运行”管理模式，保障油藏高效发现与储量快速转化，实现勘探价值最大化。
“单打独斗的时代已经过去了。现在需要开展多专业协同式综合研究，集智攻关把每项工作做到极致，才能将油藏开发到最大价值。”胜利油田物探研究院副院长刘浩杰指出。
研究院主动上门问诊，开发单位主动提需求，共同解决疑难杂症，推进科研成果在解决生产难题中落地，转化为现实生产力——这样的院厂目标同向、共研共享，已经成为胜利油田的新常态。
2023年，胜利油田21项成果获得中国石化科技进步奖、6项成果获得山东省科学技术奖，印证的是科技创新的能力，也是做大油藏经营价值的实力。
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服务之变
近日，胜利油田鲁明公司滨425橇装式精细采出水处置装置正式投产。这个由胜利油田供水分公司投资建设的采出水处理装置，能够让处理水的水质达到精细注水A1标准，让油藏吃上“细粮”多产油。
实现油藏经营价值最大化，没有旁观者。
像供水分公司这样的服务保障单位，是支撑主业发展、保障生产生活的重要力量。它们如何提升油藏经营价值？
“在目标同向工作机制下，电力分公司深化为油服务理念，推进一切资源向保障勘探开发流动，构建电网侧、设备侧、用能侧‘三位一体’服务保障模式，高质高效服务油气生产。”胜利油田电力分公司经理刘玉林说。
高质高效服务，首先要有用户思维，与甲方同心、同向、同频。
过去，进行电网检修时，电力分公司多考虑自己的节奏，有时让开发单位措手不及。
现在，坚持电网检修与油气生产、电厂检修、电网提升“三同步”，紧跟油气生产用能优化调整检修方案，对不能停电的线路实施带电检修，对重点油井采取负荷调整、应急发电等方式保证供电，最大限度实现了电网检修与油气生产两不误。1—6月，胜利工区电网故障同比下降47.35%，影响原油产量同比减少37.12%。
油电一盘棋，合作创价值。
深化油藏经营利益共同体理念，电力分公司与12家开发单位56个采油管理区签订了“1+N”意向目标协议，推进电力生产与油气生产深度融合、供电质量与原油产量深度绑定，从新建产能、绿能技术等9个维度深入合作，为油藏经营提供能效提升、节能降耗等增值服务。
围绕海上、深层、稠油重点产能阵地建设，紧跟新能源、CCUS、页岩油这些重点项目的用能需求，电力分公司将电力生产深度融入到油气生产全过程，实现了“少停电、停短电、快复电”。仅在保障页岩油开发电驱压裂用能需求上，通过优化压裂工序与尖峰平谷电价柔性匹配，就降低了电驱压裂综合电价14.6%。
发挥“源网荷储”一体化智慧能源系统的功能，指导煤电跟着绿电“调”、外电根据内需“补”、负荷随着电价“柔”，以电力分时价格引导油气柔性生产，做到能用尽用自发火电、足额消纳自发绿电、应买尽买国网谷价电，1—6月开发单位综合电价同比降低0.003元/千瓦时，油气生产降本增效600万元。
从“电管家”到“水管家”“热管家”“生活管家”，目标同向下的服务之变，渗透进了胜利油田生产生活的方方面面。
供水业务依托所运营的水库、水厂，有针对性地制定各生产区域保供方案。加入开发单位“目标同向”朋友圈，承揽管理区采出水处理及注水站的运行管理，签订压裂压驱供水服务合同，优质高效完成了压裂压驱供水任务。利用接续承揽原市政供水业务的优势，协调地方政府为胜利油田生产经营、勘探开发用水提供保障，着力打造油田“水管家”，创建省级节水型企业。
供热业务由服务居民向服务油气生产转型，探索构建高效、绿色、智能的用能体系，承揽开发单位注采站加热设备的运维及提升改造工作，实施了热资源集约化、平台化、专业化管理，推动了智慧热洗井等项目落地见效，助力油田绿色低碳发展。
矿服业务以“服务职工、协调政府、后勤服务”为核心，完善构建新型后勤服务体系，做精做优覆盖油田各板块的办公及矿区物业、区域食堂服务，将员工需求、优势特长与拓市增效有效结合，拓展服务链、延长产业链、提升价值链。
2024年以来，胜利油田供水、供热和矿服业务实现收入5.36亿元，同比增加1.3亿元。为主业提供优质服务的同时，做大了每一度电、每一滴水的价值。
山再高，往上攀，总能登顶；路再长，走下去，定能到达。
“对已经勘探开发了60多年的胜利油田来说，贯彻落实习近平总书记视察胜利油田时的重要指示批示精神，把能源的饭碗牢牢端在手里，尤需拿出越是艰险越向前的拼劲，砥砺咬定青山不放松的韧劲，激扬中流击水、奋楫前行的干劲。”孙永壮表示。
保持再出发的心态、向前冲的姿态、加油干的状态，积极探索基于目标同向的一体化合作双赢模式，推动胜利油田又向前迈进了一大步。
有这样勇于胜利、持续不断的创新实践，我们可以相信，胜利人的黄金时代，不只在过去，还将在未来；也可以相信，胜利人能够以更高质量，为保障国家能源安全做出更大贡献。