前两期内容我们主要聊的是对“降本增效”的认识问题，始终在“框架”层面。今天我们来探讨一下实际工作中如何落地。
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首先说一个真实的案例。一家传统行业的生产企业，财务部、生产车间、销售部今年一直在争论一个事情：对外报价到底要不要包含公司的期间费用？
从财务部的角度看成本不应该包含期间费用，对外报价更不应该包含，这本无可争议。但是生产车间却执意包含。销售部苦于定价过高，难以开拓市场，满口怨言。
为什么会是这样？因为人事部对生产车间设置的绩效考核要求其生产的产品应该盈利，这里的盈利指抵消期间费用之后需要盈利。因此车间认为，定价过低不论卖多少我都满足不了考核标准，辛苦一年怎么拿到绩效奖金？
实际上这是车间人员不清楚变动成本、固定成本的概念及其对成本及利润的影响以及人事部制定的考核指标不合理导致的。
成本特征见下图：
注：详细的理论知识在此不再赘述，大家网上搜集资料即可（可以参考：https://www.chinaacc.com/zhongjizhicheng/fxzd/li20211227163159.shtml）。
协调三方一起开会时，将以上知识给业务部门梳理通透之后，三方终于达成一致，报价不再包含期间费用。同时会议后期邀请人事部门参会，阐述了错误的考核指标造成的协同混乱。该会议时间为2024年10月。人事部同意在制定2025年考核标准时选取更合理的指标。
那么问题来了，什么指标更合适呢？对于生产车间来说，他们是成本费用部门，同收入无关。因此对其考核应该侧重于成本端，即成本的降低，更准确的说是变动成本的降低以及对新增固定成本的把控。这些才是车间能够把控的因素，考核这些才是公平、合理的。
那么接下来的问题是：原理是这样，那如何落地呢？财务部可以做哪些工作呢？
到这终于讲到了我们今天的主题。请看下表：
以上显示的将公司的成本结构进行细致的拆解就是财务部要做的。这是切入点，但是以落地视角扩展开至少包含以下几步：
1.财务需要同业务部门共同讨论并识别自己公司的变动成本及固定成本分别是什么。
注：更细致的划分还包括半变动成本、延期变动成本、半固定成本、曲线变动成本。
2.需要对半变动成本、延期变动成本、半固定成本、曲线变动成本拆解为变动成本、固定成本。
注：拆解方式见文末。
3.根据拆解的成本明细，优化调整日常管理的数据颗粒度。并调整日常数据统计模板及财务记账明细。
4.根据可以落地的数据颗粒度，确定对生产车间的考核指标。
例如，人工成本的降低、维修耗材的节约、用电量的优化等。但是历史性的固定成本不应在指标之内，因为固定成本是前任负责人前期决策的结果，其成本是既定事实，当期负责人无法管理历史事项。
5.日常数据的记录，汇总，分析，考核等事项的推进落地。
财务部需要根据以上步骤逐渐优化基础数据，为推动降本增效建立数据基础及制度基础。
虽然看似只有以上5步。但实际每一步都包含大量深入细致的工作。因此要认识到这是一项长期不断优化的工作，建议分阶段逐步推进，杜绝急功近利的心态。每迈前一步都是进步及收获。
文末扩展—成本拆解：延期变动成本、半固定成本实际是阶段变动，只要将数据按照不同阶段录入即可。难办的是半变动成本，我们直接说结论：高低点法、散布图法是理论方法，从闭卷考试角度看具备计算简单的优点，但是准确度不足。但我们的日常工作不是闭卷考试，借助计算机及建模，形成自动计算的模板后回归直线法既简单又准确。
模板样式见下图：
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