中国制造业和中国商业，未来的战略选择并非在“卷价值”或“卷价格”中二选一，而是共同聚焦于塑造未来的生活方式，打造和迎接具有无限可能的中国价值。
中国式营销是独立于美国模式的营销
长期以来，无论是在中国还是在全球，说起营销来，言必称美国。其他发达国家，包括德国、日本在内，虽然在全球市场成就卓著，但鲜有称许其市场营销者。
作为一个事实，自第二次工业革命以来，美国及其跨国公司既引领着全球0—1的技术和产品创新，也引领着全球0—1的市场推广、拓展。也就是说，美国及其跨国公司既是创新的霸主，也是市场推广和拓展的霸主，并据此享受着全球最高的附加值和超额利润。
即便是德国、日本及其跨国公司，通过精益求精提高品质、性能，把性价比做到极致，并且在许多领域超越美国及其跨国公司，取得了领先地位，但由于它们所取得的成就主要是通过1—N技术和产品创新实现的，是追随或者挑战美国及其跨国公司实现的，因此即便它们一度垄断了某些行业及市场，但从整体上看，它们从未超越美国及其跨国公司获得国际社会认可的市场领导地位。它们只能默认美国的领导地位。
二战之后，一方面，美国通过“脱实向虚”，稳居高端，控制了全球价值链、供应链和产业链；另一方面，通过“长臂管理”，遏制其他发达国家及其跨国公司危及其领导地位。这事实上固化了其他发达国家及其经济的从属地位。
在经济总量上不能超越美国，在战略性新兴产业上不能危及美国公司，这就是美国所维持的“基于规则的世界秩序”，也是其盟友不得不默认的规则和秩序。
虽然在理论上并未得以明确，但在客观上由美国主导的全球市场形成了这样的规则：只有那些推动0—1技术和产品创新、0—1市场推广和拓展的国家、企业，才能为世界创造和贡献更多、更高价值，才有资格领导世界经济、市场和行业。而第二次工业革命以来，只有美国及其企业始终做到了这一点。
虽然很美式，但这个规则很重要，具有普遍性意义。无论是过去还是未来，一个国家及其公司如果不能通过革命性创新引领市场，它既不可能获得市场的领导地位，也不可能赢得全球市场的尊重。
中国作为发达国家的追随者或挑战者，与其他国家不同的是：
一方面，中国作为其他发达国家及其公司的追随者或挑战者，为全球消费者创造了巨大的价值，其他发达国家也从中国的发展中获得了巨大的利益。这个过程，一直是多赢的局面。
另一方面，中国不仅在传统产业拥有了优势，也在高技术和高端制造领域逐步全面展开。更让美国猝不及防的是，中国在一些战略性新兴行业，迅速走到了世界前列。这些因素共同决定了中国式营销起点低、站位高。它一旦站稳脚跟并取得突破，必然具有之前一切模式的市场营销所不具备的爆发力和创造力。
时至今日，中国企业一穷二白的面貌已经大为改观，即使没有跨国公司的强大压力，中国式营销仍然会始终为消费者创造出越来越极致的性价比，这已经成为中国式营销的底色。
但是，面向更长远的未来，希望成为更多产业和市场领导者的中国式营销，必须既能适应更高需求的高水平性价比，也能创造出无愧于市场领导者地位的合理附加值。
也就是说，中国式营销对消费端和企业端的价值创造，不仅两手都要抓，而且两手都要硬。
中国式营销凭什么
面对美国及其他发达国家制定的价值创造和实现规则、世界经济领导和博弈规则，中国式营销给出了一个新的参照系：通过更极致的 1—N技术和产品创新，通过更大规模的体系性产业优势，通过新质生产力，凭借更高、更极致的性价比，突破发达国家和跨国公司上百年所打造的技术和产品领先、市场和品牌垄断的领导地位，为后发经济体提供发展经济、创造财富的战略机会，为更大规模的群体提供更美好的生活。
中国式营销凭什么？
第一，抓住了由西方发达国家推动的全球化战略机遇。
中国用所积累的全部战略资源，用960多万平方公里和全民参与的举国规模，深刻洞察和拥抱了这个战略机遇。
这是人类历史上人口规模最巨大的现代化。迄今为止，发达国家的人口也才11亿左右，而中国却要在一个压缩的进程中实现14亿人口的现代化，其对人类的意义和所面临的挑战，可想而知。
这是人类历史上从未有过的壮举。非常之事必行非常之策。中国式营销就是中国给出的非常之策。
第二，借助商业力量超越工业力量、科技力量和金融力量所创造的市场机遇，推动全球经济的再平衡。
商业力量的直接作用就是淡化了传统强大品牌的渠道垄断、市场垄断对新生市场力量的遏制力，为后发经济体走向全球搭建了桥梁。
沃尔玛等国际商超以及中国商超和电商平台的崛起，让中国整个制造业乃至世界制造业传统强大品牌都黯然失色。不管这是不是未来的常态，但作为经济全球化的直接结果，商业力量的强势崛起是一个不可逾越的阶段。
商业力量之所以能够大放异彩，最根本的原因并非它们比制造业更能代表消费者利益，而是它们借助信息时代和经济全球化提供的可能性，比制造业更为全面、深刻、紧密地与消费力量融为一体。
在某种意义上，全球现代商业力量是在中国制造业所提供的极致性价比的孕育下，强势崛起的。这是中国制造业在被动中还没有深刻体认的底层逻辑。
与此一脉相承的是，传统的国际强大品牌之所以开始没落，很大程度上也是由于失去了现代商业力量的青睐。
中外商业巨头都青睐大众市场，把性价比放在建立供应链的核心地位，也生动地诠释了“一分利撑死人，三分利饿死人”。
在“不得不”的压力下，如果没有一个能够孕育未来强势崛起战略潜力的韬略和路径，更大的可能是像那些陷入中等收入陷阱的国家一样，丧失成为新的发达国家的战略机遇。很显然，中国式营销正是抗住了压力，才没有掉入这个陷阱。
第三，中国式营销以一国之力，让在发达国家传播和流行很久的以顾客利益为中心、权力从制造业向商业转移、权力向消费者转移的论断，成为现实。让曾经以强大品牌、高附加值为主导的市场，全面向大众市场过渡。
与此同时，中国式营销甚至还让全球各层次发展水平的国家，在制造业被商业力量和消费力量双重压制的形势下，认识到制造业才是立国之本和富民之本。
第四，用集大成、全景式的学习、引进和创新战略，建设性地利用人类迄今为止所积累的经济、科技成果，最大限度地挖掘其财富创造功能。
中国式营销基于此前0—1技术和产品创新的成果，走出了一条“结构分摊成本，规模培育优势，速度倒逼迭代”的始终以创新和进步为主线的战略发展之路。
中国式营销的未来
中国未来必须通过重点发展新质生产力，推动企业、行业、市场和经济高质量发展，为市场和消费者创造更高、更多价值；必须通过打造新质营销力，为中国技术和产品、企业、产业赢得更高信誉，打造强大的企业品牌、产业品牌和国家品牌；在全球市场上实现更高、更多价值，为企业、产业和经济的可持续发展提供强大的物质基础。
总之，打造新质营销力的使命，就是在中国式营销不能再继续单纯依靠传统的增量模式、极致性价比模式高速增长之后，通过创新继续让传统产业焕发新的创造社会财富的潜力；通过革命性技术和产品创新，大力发展战略性新兴产业，为市场和经济的高质量发展，提供新的战略空间。
如何实现？
一、在全球拥有不同市场地位的中国制造业及其龙头企业，未来必须采取不同的性价比战略，并通过市场细分，打造更具针对性、更极致的性价比
从产业角度来看，中国龙头企业的市场地位可以分为三种情况：
1.取得整体优势的产业
其一，中国龙头企业或者意欲发起挑战的企业，必须推动0—1技术和产品创新。对这些企业来说，这是一个必须实现战略突破的硬任务。
这类企业必须进一步走向世界，必须基于全球市场建立市场影响力和领导地位。否则，一旦传统强大品牌携0—1技术突破的产品，再度强势参与竞争，中国龙头企业既有的产业优势和市场地位，仍然可能得而复失。
在现有大众消费市场上，几乎只有中国企业拥有建立新的全球强大品牌的营销资源和市场资源。如果中国为数众多的已经在整体上形成行业和市场优势的龙头企业放弃这种战略努力，它们就毫无跳出以内卷为特征的地狱式营销泥潭的希望——现有中国龙头企业几乎都是以“惨胜”为代价取得了目前的市场地位，只有通过革命性创新，才能稳固自己的地位，打造自己的威望。也就是说，如果不能通过革命性创新打破自身发展的天花板，它们也将面临被其他新兴经济体逆袭的风险。
这类中国制造业龙头企业必须认识到，只有通过革命性技术和产品创新，它们才能最终撕掉“创造性模仿”的身份。在这个身份里，模仿者才是底色。在这个底色下，企业所创造的价值只有在转化为消费者获得感的条件下才会被认可，且只有很小一部分能够转化为企业收益。
其二，继续强力推动1—N技术和产品创新，积小胜为大胜，或通过产品分级，优化产品价格结构，或通过更加极致的性价比，建立抵御挑战者的战略保护圈层。
同样是1－ N技术和产品创新者，中国龙头企业的创新等级仍然低于德国、日本企业。正因如此，同样强调性价比，但中国企业主要表现为价格优势，而德国、日本企业则主要表现为附加值优势和技术优势。
其三，中国龙头企业必须在价值链建设上有所作为，必须有能力通过创造并实现更高价值，为行业和市场塑造更广阔的战略空间。
重建价值实现能力，是中国龙头企业必须过的关。
中国龙头企业，包括迄今为止所有曾经有所作为的企业，在价值实现上更多集中在获取尽可能高的销售业绩和市场份额，因此，即便是行业龙头企业，甚至是那些位列世界500强的企业，其赢利能力也十分有限。
面对全球市场新的竞争态势，那些已经整体上建立了领先地位的企业，必须开始解决赢利和积累能力不足的问题，必须面向未来、面向技术和产品创新积累战略营销资源。从战略上，必须从两端深耕大众市场。
向下，面对下沉市场，让消费者用更低的成本，获得更适切的满足、拥有更高可识别的获得感。在市场上，看价格是消费降级，看产品是消费升级，表现为更进一步的、更极致的性价比。
向上，面对大众市场中更高的价值需求，通过产品升级，为消费者提供真正与众不同的、个性化的满足。在市场上，价格不低、品质更高，表现为更进一步的、更高品质的性价比。
二者都明确地表现为消费升级，只是惠及消费者的方式不同。一个是用现有产品，惠及下沉市场的消费者；一个是用更高价值的创新产品，满足更高的消费期待。
前者是在已经极致的性价比中，进一步把价格降低到极限；后者是在已经极致的性价比中，通过创新把价值、效用（品质、性能、功能、服务）进一步做到极限。
中国企业极致的性价比，一直在向两端延伸，只不过向上提升的势能远远低于向下沉降的势能。毫无疑问，这样的态势绝对是不可持续的。在某一时期，对于中国这样幅员辽阔、人口众多的超大市场，保持这样的态势是必需的、可能的，甚至对市场、消费、经济的整体发展是有利的，但它总有一个临界点。目前就处在这样的临界点上。
当整体的边际成本不再递减，边际规模和边际规模效益不再递增时，就意味着这个临界点的到来。
2.已经能够与跨国公司分庭抗礼的产业
新能源汽车、造船、大飞机、高铁、手机等基本处于这种状态。
这类企业需要从两个方面解决战略问题：
其一，应立足降本增效，改变降本单一用于价格战的传统思路。
比如新能源汽车，明明已经拥有很强的竞争优势，价格在全球市场也整体偏低，如果仍然一味通过降价谋取更高的市场份额，将会出现“杀敌一千，自损八百”的结果。用速胜的思维打一场持久战，在行业领先态势下仍然用追随者的思维，这明显是有问题的。
其二，应从品牌、创新角度建立市场影响力、引导力。
一方面，需要通过更多的创新，打造出更多对手无法超越的竞争优势，建立技术和产品领先地位。在通过产品细分满足不同用户个性化需求的同时，打造品牌和品牌力，逐步、稳健提高企业的价值实现能力；另一方面，用持续的价值竞争和局部的价格竞争，替代始终如一的、全面的价格竞争。
实现这些产业的全面崛起和领先地位，与突破那些“卡脖子”项目，具有同样重要的战略意义。因为一旦上述产业崛起了，就能最终为解决“卡脖子”问题创造条件，赢得战略空间。
这是由中国产业梯度推进的战略进程所决定的。
价格竞争是丛林式竞争，而价值竞争是一种文明，需要培育和熏陶。必须从认知层面、文化层面、生活方式层面进行全方位塑造。中国制造业不缺少进行价格竞争的战略意志，而缺少基于价值竞争的市场治理能力。
3.暂无明显优势、对外部存在依赖的产业
基本上就是被“卡脖子”的那些产业或者项目。只要这些产业的中国企业具有华为那样的意志和远见，并且不惜把那些中国已经取得领先地位的产业曾经走过的路，再创造性地走一遍，最终解决问题也就只是时间早晚而已。
这是一个能不能卧薪尝胆的问题，而不是一个能不能做到的问题。
用更高的性价比获取更多的市场份额，从而让跨国公司龟缩在越来越狭窄的高附加值市场上。
成功赢得较高的市场份额，以市场份额保增长、保赢利，这既是中国企业制胜的法宝，也是中国龙头企业与美国和德国、日本企业相比，只能获取中等赢利的原因。市场份额的提高一旦遭遇瓶颈，赢利能力就会受到制约。
如何跨越中等赢利，实现中高赢利水平，是中国龙头企业必须解决的问题。起步目标是在创新能力和水平上，超越德国、日本企业。
二、中国商业力量在丛林式崛起之后，必须重建经商观、重建发展战略
中国商业几乎与中国制造业走了一条完全相反的路。
20世纪八九十年代至21世纪10年代，既是中国“渠道为王”的年代，也是经销商、大商场、批零店，甚至小卖部，利用信息极度不对称、消费者被动购买的时代特点，牟取暴利的年代。
在整个商业体系的压力下，零售价几乎保持在工厂价的2倍以上。这中间的差价，要么直接转化为商业利益，要么通过转化为促销费用增加销量，间接增加了商业利益。
总之，制造商没有多得，消费者没有少花，商业体系享受着持久的、具有垄断性质的时代红利——尽管中间差价因为整体商业体系能力的不足，大部分成为泡沫。
问题是，几乎一直处于暴利状态的中国传统商业龙头企业，也仍然没有跳出中国制造业那样“一红就死”的宿命。它们名义上的暴利并未转化为实际收益，没有转化为稳固的竞争优势，中国传统商业到现在仍然不死不活。
新兴平台电商虽然一路高歌猛进，但也并未力压传统商业取得绝对领先的市场份额。
究其原因，是它们都没有成为市场的塑造力量，而只是市场存量的博弈者，对上下游都没有形成建设性的塑造力。
在某种意义上，中国商业力量洞察了消费大众化趋势，并且长期以来通过价格竞争倒逼制造业在极致性价比方向发展，但也抑制了在整体上同时向“价格不低、品质更高”方向的发展。
到了中国商业调整自身观念、价值取向、经营取向的时机和节点了。
中国商业和中国制造业是中国经济高质量发展的两个轮子、两种驱动力。过去，在全球竞争环境下，双方主动也好，被动也罢，一起把性价比做到了极致；未来，双方可持续增长、发展的共同前提是如何既能创造更高价值，又能实现更多价值。
为了获取更高市场份额，中国制造业长期处于极限发展状态，加速和加剧了供过于求的整体局面，使得商业力量可以从容地以垄断者的有利地位谋取超越自身能力的利益。
而中国商业力量在战术上很超前，在战略上很近视，在与制造业博弈中很强势，在市场塑造上很低能。
总之，中国制造业和中国商业之间，既没有形成战略协同，也没有形成战略默契，分开看是两条龙，整体看是一盘散沙。
如果中国制造业不能向“创造更高价值并实现更多价值”转变，或者中国商业无法支持它们在创造更高价值的同时，也能实现更多价值，那么不仅中国制造业会逐步失去可持续发展的内在动力，中国商业也会因此失去可持续发展的战略依托。
迄今为止，中国商业是借助中国制造业的崛起打造了独一无二的供应链，为它们的任性买单的都是供应链成员。它们也许为白牌工厂或中小企业提供了生存下去的可能，但它们在战略上并未给各行各业龙头企业实现价值和价格均衡作出什么有价值的贡献。
一种在未来仍然只能和中小企业共情、同乐的商业力量，面对全球经济、市场的大变局，是走不远的。
放眼全球行业、市场大变局，放眼中国双循环建设、高质量发展和新质生产力打造，这是中国商业的一道必答题。
商业力量是具有塑造能力和塑造使命的经济力量。中国商业未完全承担起来的使命是，与中国制造和中国创造一起，塑造未来的生活方式。中国制造业和中国商业，未来的战略选择并非在“卷价值”或“卷价格”中二选一，而是共同聚焦于塑造未来的生活方式，打造和迎接具有无限可能的中国价值。
那么，中国商业必须重新定义什么是会买、什么是会卖。如何既能卖出未来的强大品牌，又能卖出未来的生活方式，将决定着中国商业未来的市场地位和全球地位。
中国商业必须走出狂欢式的销售模式，把中国制造和创造从令人窒息的重商氛围、农贸市场氛围中，引向更理性、更现代化的创新、创造氛围。在某种意义上，直播卖货如此“繁荣”，是中国主流商业力量的耻辱。
未来，中国制造业和中国商业博弈的战略焦点是都能获得高质量发展，相互给予高质量发展的战略空间。如何创造达人达己、达己达人的新质营销力，是双方共同的使命。
三、如何因应美国操纵的全球供应链再造，不再是一些企业自身的营销问题，而上升为了中国企业共同的、新的战略性营销课题
中国工业化和工业现代化最大的成果是，既为中国也为全球打造了基于经济全球化的、完善的、高效的、低成本的供应链。全球制造业、消费者均受益于强大的供应链。
中国式营销之所以能够创造出极致的性价比，得益于强大的供应链。中国企业间惨烈的竞争之所以没有产生灾难性后果，原因就在于供应链强大的韧性。这种韧性，滋润着中国各行各业。
在新冠疫情、美国“卡脖子”背景下，中国企业正是依赖现有完善的供应链及其韧性，才保证了各行各业的基本繁荣。
如何在战略竞争中维护和强化中国供应链的完整性、韧性，如何破解美西方推动的“脱钩断链”，毫无疑问是中国新质营销力打造的另外一个焦点。
作为一个事实，中国式营销已经重塑了全球制造业、重塑了全球历史上最高水平的大众消费，让最现代化的产能、最大的技术和产品创新力、最完善和最具韧性的供应链、最极致的性价比、最雄心勃勃的商业力量都集中在了中国。
中国式营销已经有能力创造和实现更高的价值。未来的战略焦点是：如何围绕正在以举国之力打造的新质生产力，打造出能够为其保驾护航、高水平营销全球市场的新质营销力。
这是中国制造业和中国商业，在长达数十年 “兄弟爬山各自努力”之后，所共同面临的战略课题。
［作者：金丹，海南经贸职业技术学院；金焕民，郑州轻工业大学。本文为海南经贸职业技术学院横向课题（hnjmhx2023020）的阶段性成果］
责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然。