作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
01
华为海外老兵：倒下4拨人才能起来一块市场
1998年，华为出海，从俄罗斯开始试水。
2001年，任正非发表《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，标志着华为海外征程的正式开启。
2008年，华为实现了“全球电信市场，三分天下华为有其一”的目标。
2013年，华为超越了爱立信，登顶全球通信设备行业的头把交椅。
从迈出第一步到全球登顶的15年里，何其不易！
一位在华为海外奋斗多年的老员工如此感慨道：要倒下4拨人才能起来一块市场。
第一拨人，主要是看市场。
从1996年开始，这一批华为最早做海外市场的人，没有指标压力，主要任务是到海外各个市场走走看看，了解一下当地市场基本情况、商业环境和风土人情等，回来交一份报告，然后再到另一个地方去。
第二拨人，是开拓者，主要作用是培育市场。
这一波人到了海外，从找楼、租办公室开始，接触代理商，告诉客户华为是谁，是干什么的，以及能干什么。
第三波拨人，突破市场。在前两拨人的基础上，第三拨人开始不断取得市场突破，从单点到连片，星星之火开始燎原。
第四拨人，领先市场。2003年之后，华为海外市场燎原之势已成，开启了大兵团的作战模式。
一位华为海外多年的老兵说，这四拨人中，第二拨人最辛苦。
02
第二拨人遇到的三道坎
华为开拓海外市场的第二拨人，遇到三道坎，摔了很多跤。
第一，文化差异和习惯不同导致合作沟通不畅。
2001年，王冠珠在西班牙代表处。
华为在西班牙的代理商发邮件给王冠珠，王冠珠及时回复了邮件。
但是，代理商却抱怨华为没有回答他的问题。
王很是不解：我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？
几次之后，华为代表明白了，原来问题出在自己还不懂如何用西方人的方式来回复邮件：西方人的习惯是应该针对问题逐条详细地回复解答，而不是像国内习惯那样先笼统地给予回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。
中西方文化差异导致的工作习惯、沟通方式的不同频，为华为在海外市场的开拓上造成了一定障碍。
第二，华为在国内惯用的超前承诺在海外行不通。
华为在参加南非电信的一个投标时，也采用了国内惯用的超前承诺的办法（即先承诺我有、我能做到，然后反馈到国内让华为研发部加班加点开发出客户需要的功能和设备）。
很快，测试时间到了，但是华为的设备还没有开发出来。
华为代表没办法，就向客户提出让其他设备厂商先测试，华为最后测试，以此为开发争取时间。
让华为代表没想到的是，南非电信坚决拒绝，要求必须所有厂家设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试顺序；如果华为能提出合理的理由，测试可以推迟，但也必须同时推迟其他厂家的测试。
华为代表没办法，只好道歉并放弃。
从此，华为在海外市场上再也不敢轻易承诺。
第三，华为和西方电信巨头相比，稍显稚嫩。
和西方电信巨头几十年的积累相比，华为还是太过年轻了，这种年轻，不仅表现在人员年龄上，更表现在技术水平上。
华为代表协同研发专家和西班牙电信（当时位居全球第八大电信运营商）交流过程中，西班牙电信专家很是诧异：华为的研发专家竟然只是20多岁的毛头小伙？能被称为电信专家的，难道不应该至少四五十岁吗？
果然，年轻的华为专家和西方资深专家是有差距的。
在一次和运营商的技术交流会上，运营商要求华为在ADSL里实现某一项功能，华为代表和华为中央研究部的研发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。
会后，西班牙电信的一位工程师拿出一本标准手册，对华为代表说：你看看992.1的第几项的第几条。
华为代表一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。
华为代表尴尬了。
这些稚嫩的表现，让华为早期在海外市场的开拓上，只能和一些较小的运营商取得合作，但却难以取得较大进展。
当然，这是华为必须要经过的路。
03
跟着老板打胜仗
任正非提出，华为“要国际化，首先要换胃，学会吃cheese”。
华为早期开拓海外市场的那些小年轻，虽然无知也无畏地摔过很多跟头，但也确实在不断摔跤的过程中，实现了成长和成熟。
任正非说，要向一切先进学习。
这些早期出海的华为年轻人，他们没吃过西餐，没喝过咖啡，不会打领带，甚至很多不会说或说不好英语。
但也正是这帮年轻人，像一块大海绵，从语言到习俗，从饮食着装，移植到制度、思想、技术、文化……无时无刻不在学习，跟着“老板打胜仗”，让华为走出国门，走向全球。
“倒下4拨人才能起来一块市场”，形象地诠释了华为海外征程中的苦与泪。
没有第一拨人看市场，第二拨人一边跌倒一边爬起来学习成长地培育市场，就没有华为海外第三拨人的突破市场，更没有第四拨人取得华为在海外的市场领先地位，直至华为一步步甩开了诺基亚、摩托罗拉、朗讯等国际老牌通信巨头，成了中国科技在全球的标杆。
参考资料：
田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》；
吴春波著《华为没有秘密》；
吴建国 冀勇庆 《华为的世界》。
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