“创新力决定企业发展速度”
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这是个创新力决定企业发展速度的时代。
如果你在长三角，可能不到10公里的地方就有一间工厂在24小时黑灯生产，繁忙的流水线上机械臂高速运作，电子大屏上星星点点的数据以秒速滚动更新，机械叉车随着设定好的路线丝滑游走。
工业4.0时代是快速变革的时代，AI、大数据、云计算等先进技术推动生产模式变革，逐步进入数据驱动的智能制造阶段，市场竞争从单纯的生产能力转向了创新能力和技术应用水平的竞争。有人把自家造的火箭点燃送上了天，市场上又一批新造的具身机器人投入应用，做无人驾驶汽车的公司开始瞄上了低空经济......手机屏幕闪烁新闻推送不断提醒着我们创新的重要性。
在时代对创新力的感召下，研发生产的投入成为企业战略中的关键一环。国家统计局、科学技术部和财政部本月联合发布的《2023年全国科技经费投入统计公报》显示，2023年我国研究与试验发展（R&D）经费投入总量突破3.3万亿，达到33357.1亿元，比上年增长8.4%，保持稳定增长趋势，增速高于“十四五”时期“全社会研发经费投入年均增长7%以上”的规划目标。
对于许多中国企业家来说，研发生产的精细化管理相对来说是新课题，“好学”的企业家们于是开始研究各类研发管理理论。随着华为、中兴、美的等企业在中国率先应用集成产品开发理念（Integrated Product Development）也就是IPD，且取得了显著成效，其在国内也逐渐成为主流的管理方法论，并逐渐从离散型企业向流程型企业渗透。
然而，IPD真的是放之四海皆准的吗？在企业推广过程中存在哪些需要警惕的风险，又面临哪些关键卡点？有哪些可行的解决方案？企业狠抓创新力的同时，需要注意什么问题？
为了解答这些问题，帮助读者更好地理解和运用IPD，商业评论邀请了知名产品研发管理专家，拥有超过20年的产品研发管理实践和咨询经验的揭应平，以及有着超过10年企业研发与项目管理数字化实践经验的钉钉项目Teambition业务负责人肖阿辉，在直播间深度分享，共同探讨企业如何通过IPD来刷新竞争力。
IPD中国热，激活新质生产
“IPD是一种围绕产品开发的端到端流程管理体系，它不仅是企业研发的方式，更是一种系统化的产品管理模式”，曾在知名芯片公司、中兴通讯等大型科技企业从事产品研发管理工作的揭应平解释道，通过优化产品开发流程、强化跨部门协作，IPD帮助企业提高产品上市速度和质量、降低产品成本，进而提升整体竞争力。
IPD最早由一家叫PRTM的咨询公司提出，这家公司服务了很多科技型企业，并为它们构建了研发流程体系，随着体系逐渐成熟演变成今天的IPD 体系。而让IPD名声大噪的，是上世纪90年代初期IBM在遭遇严重困难的时候，通过引入了IPD流程扭转局面的故事。而真正令IPD在中国本土走红的当属其在华为的成功应用。当时华为内部改革中最重要几个项目，就包括了IPD，而据任正非所言，这些改革关系到华为的生死存亡。如此一来，IPD成为众多企业争相效仿的管理方法。如今，国内导入IPD流程体系的企业包括半导体、新能源、智能硬件、通信、汽车、食品医药等主流的高端科技行业。
IPD的风靡和越来越多的企业主观上对研发端重视的提升有关。
当前，许多传统企业面临转型压力，为了降低成本将基础生产转移至越南等东南亚地区，然而随之而来的是产品质量把控等一系列问题。
敢于直面问题的企业家会发现，一味地降低生产成本、压缩利润空间的增长模式难以为继，简单压缩成本的路只会越走越窄。
“今天一些企业往东南亚迁移，但当东南亚的成本上涨，又往哪里去移呢？”在肖阿辉看来，生意不应该以盲目牺牲利润为代价，而是要通过创新来提高产品的附加值和竞争力，以研发和市场洞察为导向、打造满足细分市场需求的高附加值产品。
作为IPD数字化解决方案提供商，这些年肖阿辉带领钉钉Teambition团队深度服务过艾为电子、士兰微、光迅、精测电子等行业的一批又一批企业落地IPD，其中不乏一些超万人规模以及陪跑了10年多的企业。在实战中他和团队积累了对于IPD的认识，发现企业转型的卡点之一对应IPD中的解决方案就是需求管理的部分，“只有不断加强创新、推出更高价值的产品，企业才能实现利润提升和品牌增长，避免陷入低成本竞争的恶性循环”。
企业自身对于转型的诉求形成了内驱力，而在外部环境上，IPD在国内应用井喷式发展则基于国家对于研发端端政策利好，直播中揭应平这样分析到：
新质生产力的底层就要求是进行科技创新，对于企业的科技创新来讲，核心就是加强研发，这也使得企业逐渐摆脱对传统资源的依赖，更关注技术、数据等“新质”因素的提升，为创新型经济提供强有力的支持；
国家给以研发费用的加计扣除，鼓励企业进行产品研发创新，明确引导企业加大研发投入，激励企业向科技创新靠拢；
科创板在财务指标上的宽松要求和研发投入、科技创新能力上的严格要求，推动新兴科技对于加快科技研发，形成核心技术优势的重视；
“专精特新”政策从中央到地方多层面扶持，帮助拥有专业化和创新能力的中小企业逐渐成为行业内的隐形冠军。
可以说在标杆企业的成功案例，以及中国企业转型的内因加上新质生产力对于研发生产的政策端扶持，给了IPD在中国风靡的本土化土壤，令其进入更多企业家的视线。
切忌拿来主义，“小IPD”先行
在IPD风靡的过程中，不少企业存在“拿来主义”的情况，揭应平强调：“简单地移植IPD的框架和流程，可能会忽视企业自身的实际情况，导致实施效果不理想”。
在他撰写的《一本书讲透产品研发管理》一书中，揭应平将深耕产品研发领域20余年的经验浓缩，从产品研发的流程、组织、项目管理、研发资产管理及IT系统四个方面出发，全面而系统地阐述了企业的产品研发管理体系。他表示，出现跟风、直接套用某些标杆企业的流程体系，本质上是企业对于IPD理解得不够深入。IPD的落地和企业的规模、行业、业务特点、人才密度、发展阶段都有很大的关系，“它并非万能公式，而是一种需要灵活应用的管理体系，它的落地总体是比较个性化的事情。因此，不能完全照抄做得好的标杆企业，甚至是同行的标杆”。
“IPD是一个非常全面、系统且庞大的流程，但不同企业使用它的场景会有所不同，因为企业的规模、业务有很大的区别”，在揭应平服务的企业中，不同量级的企业需求完全不同，比如近万人的大型企业集团的需求是重构了研发流程体，引入精简型IPD流程体系；销售额十亿元人民币的中小型数企业则需要构建CBB、搭建适合企业规模的产品研发流程体系，并培训其中一些关键岗位人才，如产品经理和项目经理等。
肖阿辉和团队在服务企业过程中也发现，大量的企业核心还是围绕着狭义IPD聚焦在开展产品研发上，“像战略管理、需求管理基本上没管好”。他同样感叹到，不同的组织差异是非常大，“比如我们服务的上海一家头部的ODM企业，他们在TR评审和DCP决策的基础上，还会涉及结构、物料、ID、硬件、软件等不同领域的评审”。
究竟企业在将IPD融入自身体系中，会面临哪些卡点？揭应平梳理出来五方面供企业参考：
盲目学标杆：很多企业一上来就生搬硬套华为的那套，忽略自身实际情况，没有灵活应用，导致落地困难；
高层认知不够：认为产品研发是研发体系的事情，安排研发负责人或者研发副总牵头来构建IPD流程体系，导致项目在执行时推进困难；
上下没有达成共识：高层和中基层的认知差异和理解差异，不同职能人员对IPD理解存在差异；
急功近利：认为IPD是一件见效很快的事情，一定时间内没有看到效果，便怀疑流程的有效性，甚至放弃；
基础能力不够：组织成熟度、项目管理水平不够，专业水平，人员能力跟不上等。
那么究竟有哪些解决方案去帮助企业更好地落地IPD呢？揭应平给到4点实操建议：
统一高层认知、各层达成共识. 可以通过培训、松土等方式实现；
任命合适的人员负责领导项目导入和变革；
找到有经验的外部专家和团队帮助企业落地，但并非将所有事交给外部专家团队就可以，公司内部的协作、配合及承接等都非常重要；
先试点，建立标杆，再逐步推广。
这里，揭应平总结出企业在成功实践IPD的发展规律：先把小IPD做好，再考虑技术开发、需求管理、市场管理和产品规划、平台和技术规划等模块，将庞大的IPD流程体系根据结构化的原则，有机地拆成不同的模块，根据企业的特点，优先上部分模块，然后再逐步完善剩余部分，切忌在公司能力不够的时候一口吞天。
然而，小IPD虽有助于提升企业研发效率，在实际推广中常见的一个难题是“部门壁垒”。IPD强调跨部门协同，但传统的部门架构通常是垂直化的，沟通和资源共享存在天然障碍。由于每个部门都有各自的工作流程和目标，导致在推行IPD时，容易出现信息不对称、协作不畅的问题。揭应平和团队会一开始就会强调流程变革，“一定是要公司的最高层来牵头去行动”，他解释到本质上，IPD是一个一把手工程，即便项目负责人有一把手的授权，在推进的过程中负责人和平级之间依然会存在分歧与冲突。
研发生产换“芯”，AI赋能创新
当企业启用IPD为其研发生产进行重构的时候，就如同为主机迭代“芯片”，进而从研发端辐射整个公司层面进行迭代，而在IPD的实施中，数字工具如同部件之间的联通线路，起着至关重要的角色。 揭应平的建议是： “可以通过寻找合适的外部资源来赋能，包括流程体系的搭建和合适的IT工具等”。
好的工具能够让企业的IPD落地事半功倍，比如流程标准化、跨部门协作、数据驱动决策，肖阿辉回顾到，2020年他曾跟进过国内一家做卡车的头部企业，其雇佣咨询公司斥资500万做了完善的IPD落地方案，却选择了一款非常传统的项目管理工具，“尽管工具设计非常严谨，但是体验非常不好”。2年后，当他再去问客户对接人落地情况，给到的反馈是落地失败。此外，一些企业在推行IPD时，还会遇到从技术开发到市场反馈的链条过长，难以及时应对市场变化的情况。
组织、流程、工具是肖阿辉看到企业在推进IPD落地中的关键环节。IPD强调跨部门协同，为了确保部门之间能够高效协作，企业需要制定一套标准化的工作流程，去打破常见的“数据孤岛”现象——即由于研发、生产、销售等环节信息分散，企业难以实现全流程的数据打通，导致决策效率低下。
“很多企业在推行IPD这类先进管理体系的时候，忽略了工具的建设，不少企业还是用最传统的Excel表格、Project、OA审批等这种20世纪的工具来承载21世纪的管理体系，导致先进体系和落后工具之间巨大的鸿沟，给管理体系的落地带来很多挑战”，肖阿辉举例到，钉钉曾合作一家做小家电的企业，其不同产品的研发流程完全不同，而要实现持续改进，需要将研发行为过程中产生的数据沉淀下来，通过钉钉Teambition能够基于研发的行动项记录工时数据，根据数据分析结果管理层能够了解不同级别的工程师具体工作中的所需工时，从而指导更为高效的工作安排。
除了不够重视，另一种常见的情况是用错工具。肖阿辉接触到很多企业会花很大代价启用PLM（Product Lifecycle Management，产品生命管理周期）系统作为承载工具去落地IPD，却最终将其用成了单纯的图文档管理系统，“这背后核心的原因是PLM系统项目管理模块太重、太难用”。他曾经跟国内一世界500强汽车客户的PMO交流过，对方表示很多国内整车厂都有一套PLM系统，但是没有把项目管理模块用好。
在数字工具的选择上，他认为落地IPD不是一个工具就能承载的，这当中涉及OA、CRM、ERP、财务、PLM、项目管理等系统，而选择钉钉Teambition解决方案，能够帮助IPD落地事半功倍。“很多企业在IPD场景上会建设如PLM、OA、缺陷管理、测试系统等系统，但这些系统之间互不联通，形成了一个又一个信息烟囱”，肖阿辉分享了一个成功案例，团队近期帮助合作的一家通讯企业打通其现有的PLM、CRM、OA等多个系统，用Teambition依托钉钉强大的开放平台将系统串起来打造一体化体验，从而支撑企业向矩阵式组织转型的战略落地，大大提升协同效率及组织的决策能力。
要想将IPD这样复杂、庞大的系统性工程落地到组织内部，数字工具必须是加分项，正如肖阿辉所言，“产品体验好，用户容易上手，项目参与者才会用，而只有这样才会有协同、有数据，从而支持更为正确的决策。”想要研发生产快速“换芯”，就不能错过AI“焕新”。钉钉Teambition围绕IPD、项目管理等实际场景，通过AI对自身进行升级，将产品制作得更加简洁易操作，从而为企业创新赋能，针对不同组织角色提供不同能力，包括需求管理、评审管理、计划管理、活动管理、测试管理等核心应用能力，满足IPD项目管理的核心场景，肖阿辉举例了Teambition运用AI迭代出的4种能力和应用场景：
AI问数：过去PMO需要了解项目相关情况，需要通过员工汇报的方式，而AI问数能让领导与AI助理对话，从而分析给出所需的数据报告、支撑管理决策；
风险识别： 当AI助理发现项目计划上的关键路径上某任务或里程碑逾期有风险，会自动通知PMO告知风险；
问题处理： 通过沉淀处理过程中产生的材料训练AI助理，沉淀解决方案，大大提升问题的闭环效率，让宝贵的组织经验被复用；
项目规划： 通过打造项目规则助理，帮助项目经理指派任务时告知对应执行者项目资源饱和的情况。
正如肖阿辉所言，AI的加持将会从工具层面提升企业竞争力，而结合IPD落地打造的诸多应用场景，将疏通企业在IPD落地中的卡点、痛点，打通部门壁垒、信息烟囱，从而令IPD真正融入企业的发展中。
可以看到，在新质生产力的推动下，企业创新力成为竞争中的关键优势，研发生产的精细化管理成为企业在工业4.0革命之路上必将面对的课题，而IPD能够为企业激活创新力提供所需能量。然而在实际的运用中，照搬照抄标杆案例只会浪费企业的资源和时间，只有进行个性化的定制，借力AI，结合钉钉这样的数字工具，才能真正实现企业的数智化转型升级，“刷新”竞争力。