许多企业搞数字化化的愿望十分强烈，盲目上马，一个系统接一个系统，一个软件接一个软件，上线很快，但没有一个统筹规划。久而久之，企业内部系统繁杂、平台众多，由于管理语言不统一，技术语言不一致，各系统之间信息无法交互，信息孤岛林立，“部门墙”现象十分严重，信息系统不系统，信息平台不互通，甚至不断地推倒重来，耗费了大量的成本和精力。可以说是“辛辛苦苦建孤岛，扎扎实实反复搞”。企业数字化如果没有统一的顶层设计和统一规划，就像建筑施工盖房子，没有设计图纸就盲目开工，必然造成大量重复劳动，误工返工，资源浪费巨大，最后什么都做不好，做不成。
要实现现代信息数字技术与传统建筑产业的深度融合，提升建筑产品品质和建设企业管理运营效率,提高建筑产业生产力的目标，企业就必须进行数字化顶层设计，搞一个符合企业实际和长远发展需要的数字化建设规划。具体讲，在进行企业数字化规划时，要做到“一坚持三确定”。
坚持“四有”原则
在进行企业数字化规划时，必须坚持有用、有效、有根、有保障的“四有”原则。
“有用”是指企业数字化要以“用”为本，以企业管理实际需要和实际应用为出发点和落脚点。那种为了做样子给上级看，为了满足政府行政管理要求（如特级资质信息化达标）的数字化则是没有益处的，应该坚决改正。
“有效”是指在数字化的过程中一定要坚持以提高管理工作效率，降低管理成本，提高企业管理效益为目的、为标准。那种为了数字化而数字化，“繁琐哲学”，重复劳动，为了所谓“达标考核”，华而不实，搞花架子，甚至弄虚作假的数字化有百害而无一利，既不解决实际管理中的问题，又造成人财物的重复投入，是劳而无功，劳而负功，更谈不上提高效率和效益了。
“有根”是指企业数字化一定要落到实处，落到工程项目上。建设企业的产品就是一个个工程项目，工程项目管理得好坏，是衡量企业管理水平高低的试金石。只有将信息数字技术实实在在地应用到工程项目的管理实践中，实现生产要素在工程项目上的优化配置，才能提高企业的生产力，才能说企业数字化取得了实效。
“有保障”，就是要求企业的数字化建设要切实保障技术、组织、人员、资金等资源落实到位，不能光喊口号。同时，更新思维模式，改变思想方法，调整生产关系，创新生产方式，变革管理行为模式，也是搞好企业数字化的重要保障。
确定数字化基本目标
信息数字技术被称为自人类进入工业文明以来的第四次重大技术革命，它在生产与服务领域中的实际应用必将带来社会生产力的巨大提升。可以说，提高工作效率，降低生产成本，提升社会生产力是衡量信息数字技术应用效果的最终标准，或者说，检验信息数字技术应用效果的唯一标准是生产力的提升与否。就建设行业来讲，应用信息数字技术的最初目的和最终目的都是也只能是为了提高建设企业的管理效率和效益，进而提升建筑行业的生产力，这就是我们的初心。我们说不忘初心，就是在建设企业数字化的进程中不能忘记生产力标准。唯有如此，企业的数字化才是有意义的，否则，就是舍本求末，不得要领。
建设企业在数字化过程中，千万不能被所谓的“新词儿”所忽悠。要切忌囫囵吞枣，听来几个“新词儿”，就去盲目跟风，云里雾里，不知就里，一会儿“大数据”，一会儿“云计算”。一个经营规模不足百亿的企业，整天还在为把工程项目上的数字弄清搞准而头痛发愁呢，但却在那里张口闭口“智慧”、“大模型”地说个没完，岂不是“空谈误国、空谈误企”吗？表面轰轰烈烈，实际虚无缥缈，最后是“水中月，镜中花”，“竹篮打水一场空”，不仅没有效果，还白白地浪费了钱财，失去了大好机遇。
确定数字化系统架构
对建设企业而言，企业一体化系统错综复杂，又缺乏信息技术与专业人才，因此绝大多数企业会选择专业的软件服务商提供服务，采用“平台+产品+二次开发”的数字化建设模式。软件服务商的产品为适应不同类型的企业，产品独立灵活、针对性强，在实施的过程中要结合不同类型的企业进行系统设计与重组架构。建筑行业软件除了CAD制图、预算等工具类软件外的管理软件可划分为业务系统类（人力资源、财务管理、资金管理、综合项目管理系统）、数据统计分析类（报表、决策系统）及办公软件类。其中业务系统主要是解决业务办理、过程管理，业务逻辑关联较强，但数据统计功能相对较弱；数据统计分析类系统具有较强的数据抽取计算，灵活的统计分析功能，没有业务过程管理流程；办公软件类具有较强流程引擎功能，有业务管理过程但关联性较弱，统计功能较弱。因此，建设企业数字化在系统架构时要充分了解各产品与组织管理职能的需求，进行系统性设计与架构。
确定数字化系统部署方式
企业数字化系统在部署方式上通常采用集中、分布与集中相结合的两种方式。集中部署方式通常在集团统一数据库下部署同一套系统，内部不同公司或项目都使用同一系统，对业务标准化程度较高；分布与集中部署相结合的方式指集团制定统一的主数据标准，内部不同公司架构相同或不同的软件系统，然后通过报表或决策分析系统从各组织单位系统中抽取数据进行分级汇总，实现集团上下纵向与部门之间横向数据互通的模式，满足集团数据集成一体化管控需要，项目或公司之间可存在较大的个性化业务管理。
对于大型建设集团企业可采用分布与集中相结合的方式。在集团总部统一编码体系，对核心的业务、财务等数据进行统一管控和集中管理，对于一些下属单位具体业务办理所使用的细节信息，是可以采用本地化部署的，集团统一管理的数据库定期同步实现数据仓库的集成。应当是兼顾效率和集团管控的更加可行的方法。对于一些细节性的信息或业务，是集团根本不需要看，也无人去关注的，则没有必要盲目追求系统的大集成与数据的大集中。否则，会造成信息系统使用效率的下降，对互联网带宽需求的提高，从而增加不必要的数字化投资。集成与分布要与实际的管控结合，要把好尺度，并不是集中一定比分布好，反之也不成立，集团一体化系统的部署方式应该根据自身的管理职能选择合适的部署方式。
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