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塔木德咨询——耿新娟
企业只有留住员工并不断吸纳新鲜血液，才能保持组织战力和活性。那么，该如何留住核心战力，并持续吸引新兵？我们应向华为学习。
01华为成功的基因：以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本
华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？
很多人说是因为任正非分钱分得好。华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。
塔木德咨询认为，股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。
股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。
华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。
同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。
因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因。
员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。
正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。
02员工激励的核心
好好分钱
华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。
只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。
华为在对员工持股制度多年的探索后，发现公司大了，新老员工的矛盾越来越凸显：
新员工在开创性、知识贡献等方面可能会优于老员工，但收入却不如老员工。
这样下去，企业的动力和后劲遇到严重的危机，随时无以为继。任正非看到了这个矛盾和问题，并由此探索出了知识资本化理论。
1. 什么是知识资本化？
《华为基本法》规定：价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。
企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。
而华为的资本，从来不纯靠自我积累，也不靠投资人投资，而是靠员工源源不断地投入资本。
华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。
智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。
创造性地把智力劳动转化为资本，也就是通过华为独特的内部股权评定与安排方式量化智力资本的贡献，使相关人员得到合理回报。
员工通过劳动获得回报的方式是取得工资性收益，而员工通过知识和企业家管理取得回报的方式是通过出资转化为股权，取得企业发展的利润。知本主义通过知识资本化的方式实现。知识资本化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增值，来实现知识的增值。
知识和资本结合在一起，员工输出知识，华为支付相应的工资，同时根据员工的贡献，给予其认购一定数量股份的机会。员工获得相应数量的认股权后，再根据股份的价格出资入股。
2. 知识资本化对中小企业的借鉴意义：构建利益和命运共同体
知识资本化的做法对广大中小企业的借鉴意义非常大。
因为在人力资本理论之下，员工获得股权不是凭借出资，而是凭借出力。
那么资金谁来出呢？要么是老板，要么是投资机构。
在中国现有的投资环境下，绝大多数的企业是很难通过股权融资来实现资金股和人力股分离的，只能通过老板来出资。但随着企业规模不断扩大，老板的出资必然跟不上企业的发展。
但选择在知识资本化这条路的话，首先，持股员工出资是一种现实的选择。其次，在知识资本化下，员工不仅分享利润，也承担风险，责任感更强。这样不仅打造了利益共同体，还构建了命运共同体。
03华为激励奋斗者的九大绝招
那么，该如何把“知识资本化”这个法宝落地与实践呢？
华为探索出了九大股权激励机制安排，真正贯彻和落实以奋斗者为本的激励体系，让华为铁军真正做到了力出一孔，有命必达，战无不胜。
1.虚拟股票发行机制：不吝奖励，形成命运共同体
2001年，华为设计股权激励方案是虚拟股票期权方案，以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成虚拟股票，每股定价1元，股员工缴纳的面值部分的款项计入公司的实收资本。
同时，其交易价格仍按照每股净资产定价，每股交易价格与虚拟股票面值之间的差额，计入资本公积。
为了激励员工，和员工形成命运共同体，华为的股权激励总量为全世界最大，任正非将约99%的股权分给了员工，这在全世界的企业中属于首例。
30多年来，华为每年都会增发股份，对当年的知识贡献进行资本化，同时也给华为筹集到了发展资金。
大多数情况下，华为每年增发虚拟受限股的数量为10%，但也有5%、15%、20%的时候。决定当年增发多少的主要因素：公司需要多少现金储备，以及有多少员工需要激励。
甚至，华为还有在困难年份大量增发的传统。
比如2019年遭遇美国打压，进入危机状态，当年华为连加代送的增发股份，合计比例为32%。
这么做一是加大对企业的投资，保证华为的战略性投入；二是绑定员工，共渡难关；三是激励员工，实现战略扩张。（当然，前提是企业利润或者企业价值在增长）
2.员工配股机制：给火车头加满油，让新人老人都有钱可分
上面我们了解了华为每年怎么给员工“分钱”，那具体到每个员工，到底该怎么分？
华为的员工配股始终遵守以下四大配股原则和两大配股制度。
（1）四大配股原则
华为配股的第一大原则是普遍持股原则。
2013年，即使提高了配股的条件，要求入职3年以上且15级及以上的员工才能配股，华为员工持股比例还是超过了一半。
如果将非中国籍员工人数扣除，则持股比例更高。同时，华为秉持知识型员工普遍持股。（13级以上大部分为知识型员工）
第二个原则：给“火车头”加满油。
虽然员工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高绩效者、贡献者倾斜配股，任正非强调按价值贡献，拉开人才之间的差距，给“火车头”加满油，让列车跑得更快，做更多功。
这样做的好处有三：
第一，优秀人才得到充分激励后，其潜能得以发挥，给公司带来更大的效益。
第二，优秀人才得到激励后，能够长期留在公司，这样公司核心团队就稳定了。
第三，优秀人才因为优秀和努力得到了丰厚的回报，能够形成一个正面的激励效应，大家都争当“火车头”，从而带动全体员工的成长。
第三个原则是给高层多配股。
华为有句俗语很好地描述了收入变化情况：三年一小坎，五年一大坎。
意思是员工入职华为三年内大部分靠工资生活，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。事实上也是如此，在华为供职年限越久，奖金越多，分红越多。
百万收入仅有约10%是工资，近80%是分红，员工怎么能不关注公司的发展，怎么会没有主人翁精神？
因此，高层员工的股权收益在收入中的比重要大，越到高层，其股权收益应当越多。这样可以有效控制用人成本，也能让高层与公司形成利益共同体。
第四个原则是不让“雷锋”吃亏。
在价值分配方面，华为强调贡献者应当得到合理的回报，同时更重要的是如何保护那些让条条框框伤害的真正贡献者。
任正非强调在配股时，对优秀奋斗者的评价，要跟着感觉走。判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是仅依据公司的条文。
（2）两大配股制度
前文曾提到华为新老员工收入的差距问题，下面便是华为给出的答案。
他们用饱和配股制度和奖励配股制度，基本缓解了矛盾。
华为的饱和配股制度要求，如果某个员工的级别没有上升，那么他的股份达到一定数量后，就不再上升。这样就限制了某个员工在知识贡献一定的情况下，虚拟股票数量无止境上升。
而饱和配股线有两种计算方法：按照持有股票数量、股值计算。同时，公司每年都可能对饱和配股线进行相应调整。
员工的饱和率既和工龄相关，也和考核相关。通常饱和率达到60%以后，配股速度就会下降。
不过，这也可能存在一个问题，即一旦达到饱和配股上限后，元老们会惰怠。同时，即便公司效益下降，他们的收入也不会有太大影响。
由此，华为又推出了奖励配股制度，奖励配股的额度可以不计入饱和率。这就给那些已经达到饱和配股线却仍然非常优秀和努力的员工一些合理的回报。
3.虚拟股票定价机制：低价到底，让利员工
华为的虚拟股票定价原则是低估股权的价格，让员工以尽量低的成本成为公司的股东。这样做有五大好处：
第一，这样做可以平衡贡献与收益。解决员工在不同阶段的知识贡献与资本收益背离的问题，打破这种新老员工收益的不平衡矛盾。
通过低价增资的方式来稀释老股东的收益，照顾新股东的收益。
第二，可以提高投资收益率。员工获得高额回报后爆发出来的激情与努力，使得企业利润得以增加，最终实现投资回报率不断提高，这是一个良性循环。
第三，鼓励入股，惩罚退股。低定价有利于入股员工。同时，低股价让员工离职时退股收益减少，进一步降低了员工主动离职率。
第四，实务操作简单易行。无论是内部股的1元1股，还是虚拟受限股的净资产定价，都简单易行，员工易于接受。
第五，员工更愿意购买。
4.资金解决机制：让你有钱购股
知识资本化要求华为员工的贡献通过资本化的方式参与利润分配，但也可能有一部分贡献突出的员工无力出资。由此，华为也想方设法解决员工的资金问题。
比如他们会先发年终奖和分红抵扣，促成商业银行统一贷款、员工互助借款、员工自行贷款、保留购股资格等方法，积极地帮助员工解决难题，保证知识资本化落地。
5.年度分红机制：赚多少分多少，明年继续拼
每年分红季，华为员工的人均分红超百万元的新闻都会引发社会关注。
华为之所以能做到高分红，本质是知识资本化的实现要求。
只有这样，才能保障股权生生不息，员工一代接一代地奋斗。不分红，华为就无法增发新股激励新员工。同时，也会让股权发生沉淀现象，形成新老矛盾。
第二个原因，这是任正非耗散理论的实践。
华为能分这么多钱，一方面是利润高，另外也因为任正非舍得分。他把物理学中的熵理论和耗散理论引入管理。把赚来的钱分光，再努力去赚钱，这符合任正非的耗散理论。
大量分红其实就是将积累的能量耗散掉，使公司始终保持生机和活力，不至于惰怠，甚至帮助华为度过危机。并且，高分红还会吸引员工长期持股。
6.虚拟股票退出机制：离职必回购
华为股权激励制度始终都贯彻离职要回购的原则。这样可以保证员工的身份与股东身份始终保持一致，也就保证了更多的股份不断发放给新员工。
当然，华为也允许在职员工主动申请虚拟股票被回购。这样能够解决部分员工的资金问题，增强员工购买虚拟受限股的信心，不用担心钱被公司绑死套牢。
同时，申请虚拟股票被回购也有严格的流程和规范，如固定时间，回购价格计算方法，回购比例限制等。
7.虚拟股票保留机制：解决中年危机，45岁荣退安享分红
现今大家都担心35岁和养老危机，而华为早有一套合理的内部退休保留虚拟股票制度，用以保证长期奋斗者能够长期分享华为成长的收益，与核心员工形成命运共同体。
符合条件员工（45岁，工龄8年等）在办理退休后，也能申请保留一定额度的虚拟股票直到去世，这期间享有正常的分红权和增值权。
这项制度，让华为吸引到了稳定的优秀的人才，并成为中流砥柱。也以让员工更乐于购买虚拟股票，更关切公司长远发展，愿意为竞业限制保驾护航，也让华为顺利完成新老交替，保证历史贡献者的福利，给年轻人希望，从根本上让华为保持良好的战斗力。
8.公司治理机制：做好分钱和分权
公司治理机制是股权激励的重要配套制度，它能理顺股东之间的权利、义务关系，以及股东与公司之间的关系等。
因此，实施股权激励，必须配套相应的公司治理机制。股权激励不仅仅是一个分钱机制，也是一个分权机制。
普遍员工持股制度决定了华为采取集体领导与管理的制度。这与其员工持股制度相匹配的。
三十多年的发展，华为已经完成了制度建设。在机构设置上，它有较为科学、合理的分权制衡体系，而轮值董事长制度、核心精英团队否决权制度等，都印证了华为的治理结构已经趋向成熟和稳定。
同时，华为的轮值董事长制度的重要性堪比员工持股制度。员工持股制度解决了财富创造和分配机制，保障了组织的活动。而轮值董事长制度则以制度的形式确定了公司权力的交替，解决了公司发展的方向性问题。
9.股权文化机制：梦想、诚信、沟通、奋斗者
首先，股权激励不仅仅分钱机制。它背后也承载着一定的股权文化——共筑梦想。
任正非明确表示过，分股权是为了让更多有理想的人来一起做事、一起奋斗，共同实现梦想。这就要求必须有合理的配股机制，不然员工会认为老板在“画饼”。
而对于那些没有实施股权激励的企业来说，企业是老板的事业，于员工而言，那不过是一份工作，和老板深度交流，对员工来说是浪费时间，是被洗脑，很难有效果。
第二，华为股权文化的另一个核心是信用程度。
老板的信用程度对股权激励制度的落地有很大的影响。华为股权机制能顺利运行30余年，任正非个人的信用功不可没。
田涛教授对华为高管及员工的访谈中，员工多次提到“无私”这个关键词。任正非也会犯错，但大家相信他是无私的，认为他值得信赖。
华为的诚信，就是华为员工的终极保障。华为依靠的不是合同保障，而是任正非与华为的信用保障。
第三，良好的股权文化，还需要通畅的沟通机制。
总的来说，在其他条件基本相同的情况下，沟通越到位的企业，激励效果往往越好。有很多规模较小的企业，老板往往陷在具体事务中，沟通不到位的情况普遍存在。
因此，股权激励方案实施前，是一个老板为以前沟通不足进行补课的好时机。
第四，华为实行员工持股制度的价值观基础就是以奋斗者为本、不让“雷锋”吃亏。
股权分配只是以奋斗者为本的核心而非全部。股权是对员工过往奋斗的认可，“作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。
有了好的机制就会有好的员工，正所谓“种下梧桐树，引来金凤凰”。
第五，华为的文化是奋斗文化，没有股权激励制度作为基础，它就无法落地。
华为倡导的是为了对人类做出贡献而奋斗，为了祖国的强大而奋斗，为了公司的发展而奋斗，为了自己的进步而奋斗。虚拟股票和奖金只是对于奋斗的应有回报，而不是应当过分追求的东西。
从文化上看，公司不仅要打造利益共同体和命运共同体，也要打造梦想共同体。只讲股权和利益而不讲文化和梦想的企业，一旦员工的经济利益得以实现，员工继续前进的动力就丧失了。
以上讲到的九大机制，都是为了保障华为知识资本化的落地实现。
华为股权激励方案值得学习和借鉴，但它是工具，是术。
企业家、管理者、创业者们，真正要向华为学习的，是以奋斗者为本的激励理念、配套制度建设、任正非知识资本化背后的逻辑等，学会利益结构与权力结构的设计与治理。
只有这样，才能真正打造风雨同舟、患难与共、生死相随企业组织。