本期分享
塔木德咨询——耿新娟
供应链这个词这几年很热,谈电商、谈O2O、谈芯片、谈国内经济,莫不扯到供应链环节。
要么说“竞争的核心在于供应链的竞争”,要么说“能成事,在于供应链的完整”,要么说“能做到如此低价的,靠的还是全球供应链管理做得好”。
然而,做好供应链管理并不是一件简单和短期的事情。世界上供应链管理做的好的企业并不多,即使是那些做的好的企业,也不是一朝一夕完成的,而且到现在为止也还在不停的优化改进中。
企业要想真正地提升供应链管理水平和效率,就从做好下面几件事情开始。
1. 供应链是高效协同的组织形态
供应链不是单纯的生产运营供求链条,而是上通产品创新,下接用户市场变化,前承企业战略,后启可持续发展的关键能力。
供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前,企业必须先理解其产品供需特征和战略定位,特别是不同产品线中的供需特征差异,如此才能对症下药。
新竞争常态下,供应链运行规则正朝着客户需求而改变。供应链从内部生产导向转向外部客户需求导向,基于数字化技术支持的协同开放,以高速、低耗的方式地完成它需要的调整,更加敏捷、柔性地一体化供给满足客户。
2. 找到正确的方法论
在供应链领域,我们面临的都是些老问题,比如高库存,低周转;应收账款难,应付账款拖;成本做不低,速度做不快;客户要的我们没有,我们有的客户不要。
这些老问题根深蒂固、日复一日,供应链压力逐年递增地困扰着我们,为什么一直努力解决还得不到解决呢?
不是因为我们的能力没提高,也不是因为我们的努力程度不够,而是因为我们路径依赖,解决问题的思路错了,需要方法论的范式转移。
供应链以客户为导向,对内跨部门协同抓核心矛盾、抓有效产出,进行战略和目标达成共识并聚焦行动,而非面面俱到。
笔者时常和企业团队在一起探讨“两点两问”:公司明年业绩要增长一倍,供应链的“协同点”和“瓶颈点”是什么?什么会成为我们的制约要素?优先聚焦攻克哪个点呢?
3. 供应链管理的重要指标
供应链管理注重什么指标?
供应链主要看三个维度:客户需求——库存量——供应。在这条“供需平衡链”上重点抓好两对指标的平衡:质量与成本、交期与库存。
这两对指标不能把它对立化,要同步优化。质量最优,成本最低。库存最优时,交期要有保证。
VUCA(动荡、无常、复杂、模糊)时代,需求管理非常重要。需求信息向供应商开放,表面是利他,其实是利己。
关注并提升商品周转率和动销率:商品周转率越高,商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高,滞销产品就越少。一个关注商品价值变化,一个关注存放价值变化。
4. 信息不对称,及时沟通
信息不对称是造成供应链不确定的两大因素之一。
供应链伙伴不愿共享信息(关系问题),或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息(连接问题),就造成信息不对称问题。
作为供应链管理者,除了低头拉车,更要学会抬头看路,至少要拿出20%的时间与资源,主动与客户连接,主动与客户沟通,主动与客户联合改善。
5. 优化流程,降本增效
敏捷供应链需要建立整条供应链条上的成本模型,要做成本节约最好是一条供应链一起走,这条链上的相关所有部门,甚至所有企业协同降本。
除了我们自己内部之外,客户、供应商都要参与起来,整体成本才能可观地下来。
对于采购供应链人员来说,想要高效地做好工作,一套行之有序工作方法必不可少:
- 将采购部近期所有工作,所花时间全部记录下来;
- 邀请自己的上级、老总一起来确定各项工作价值的高低;
- 将工作事项分别填入价值高-时间少、价值高-时间多、价值低-时间少、价值低-时间多四个象限;
- 价值高-时间少象限的工作事项,尽量多做;
- 价值高-时间多象限的工作事项,坚持做;
- 价值低-时间少象限的工作事项,少做或授权做;
- 价值低-时间多象限的工作事项,从今天起必决定不做!
6. 梳理客户价值
建立跨部门协同,除了要以客户需求为指挥棒,还需要站在客户的角度重新梳理各部门的客户价值,即各部门存在,对客户提供的价值和贡献到底是什么?
比如质量部门存在,对客户的价值梳理后发现,客户期望质量部成为客户的代表,传递客户的标准和期望,做好质量策划,给各个部门提出改进建议,而不是通过检验来对生产部门进行管控。
7. 加强横向沟通
在各部门梳理客户值后,还应加强部门间的横向沟通。尤其是采购、生产、技术之间定期坐一起交流非常必要。
我们在辅导企业落地过程中,发现跨部门降本比各个部门分别降本更有意义、更有成效,全员准确理解客户需求,部门间相互理解,协作越来越顺,而且还碰撞出几个比较大的降本项目。
8. 采购是利润来源的动力点
很多人认为采购就是拿着钱把东西买回来就行,这个错误认知来自于个人采购。也因为个人花钱买东西很容易,所以很多人就认为采购很容易。
企业采购是以各种方法优先获取外部资源,满足企业经营与战略需要的行为。
采购≠供应链,但采购在供应链中真的很重要!采购,除了购买这一种常见方式外,还包括借用、租赁、联营、外包、置换、投资、赞助等多种其他方式。
采购是创造和产生利润来源的动力点。采购省下的都是净利润,采购成本每降低1%,企业的利润率将增长5%-10%,而且这个增长通过内部管理提升就可以实现。
企业老板们要向销售要收入,更要向采购要利润,向采购要供应链竞争优势。
因此,应把采购职能从保证供应升级到成本管控中心,再从成本管控中心升级到利润中心,采购是一座待挖掘的金矿。
9. 基于客户进行供应商选择
经常被问到如何选择供应商、评价供应商时,指标与权重如何设定?
如果站在供应链管理的高度,答案是简单清晰的,客户如何选择我们,客户如何评价我们,我们就如何选择、评价我们的供应商。
如果客户选我们的指标和权重是:质量占50%、成本占30%、交期占20%,那我们选供应商时,也得质量占50%、成本占30%、交期占20%,这样,我们的供应商才能助力我们的供应链,才符合我们的客户需求。
要重视供应商关系建设,做好供应商协同,这是企业竞争力的构成部分。
另请记得有个成本最低、效果最明显的供应商激励方法:给表现好的供应商发一封真诚的感谢信吧。
10. 安全库存:应对不确定性
库存就是打了捆的钞票扔在库房里。仓库每多一份库存,就少了一块现金,原则上我们追求存货周转更快,库存能少则少,但设置安全库存是必不可少的环节,比如应对供应商供货不及时等不确定性的问题。
所以企业应该怎样设置仓库的安全库存才能避免浪费?需要把握这三个关键点:
- 需求的不稳定性:比如平均需求是每周100个,但有时候是120个,有时候是70个;
- 供应的不确定性:比如供应商的标准交货期是4周,但有时候5周了,货物还没送到;
- 存货率的要求:存货率要求越高的产业,就需要放越多的安全库存来应对突发状况。
最后,关于安全库存的存放地点,制定原则是:供应商>自己>客户。能放供应商储备的物料就放供应商那,供应商不愿储备就自己储备,能拒绝客户的寄售要求就拒绝。否则将来集成供应链管理最大的痛点和盲区,就是放在客户那里的库存。
结语
供应链管理需要全局观和战略视角。在制定供应链战略和架构之前,企业必须先理解其产品供需特征和战略定位,特别是不同产品线中的供需特征差异,如此才能对症下药。