第二增长曲线是伪命题吗？答案是否定的。
因为从一个较长的时间维度来看，一款产品/服务不可能能永远满足用户的需求。新材料/技术的替代、渠道的变化、审美趋势的改变等，都有可能让一家风头鼎盛的企业“掉队”乃至“灰飞烟灭”。
特别是随着数字化、智能化的发展，这一跌落的间隔正在不断缩短。所以要想做一家百年企业，一家基业长青的企业，必须要打造第二增长曲线、第三增长曲线，乃至第n增长曲线。
关于如何认识第二增长曲线？以及打造第二曲线为什么这么难？我想和你聊一聊。
什么是第二增长曲线？
首先明确定义，到底什么是第二增长曲线？
这个听起来有点学术的名词来自欧洲的管理思想大师-查尔斯·汉迪，他认为：
企业要在第一生命周期（投入期、成长期、成熟期、衰退期）曲线达到峰值或放缓时，开启新业务、新产品的第二增长曲线，即第二增长曲线理论。
在这个理论模型图中，企业发展被分为三个阶段，即投入期、成熟期和衰退期。
汉迪和后来的很多研究学者认为，企业的第一阶段，即投入期持续时间最长、其次是衰退期，最短的是成熟期。
但是依照我多年孵化加速、投资中小企业的经验，实际情况应该是企业的成熟期最长（第二阶段），第三阶段（衰退期）的时间长短和第二阶段差不多，第一阶段即投入期的时间最短。
故，我在中欧国际工商学院王泰元教授和龚焱教授的“三阶段模型动态图”基础上作了优化。
首先是把企业生命周期各阶段持续时间作了微调，第二阶段成熟期时间最长、第三阶段衰退期和第二阶段差不多，第一阶段投入期最短。
其次增加了第二增长曲线，因为第三阶段不是第二阶段业务的延续，而是发展出了全新的业务，因此增加了新的曲线。
然后调整了盈亏平衡点的位置，将纵向的点改为了盈亏平衡线，盈亏平衡点对照直落在横向时间轴上，可以明确盈亏平衡的时间。
最后增加了第二曲线启动点，其最佳位置处于第一曲线仍处于上升期、快到达顶点时，因资源、现金、士气较好，转型起来会相对从容。
如果到了业务下降时期进行转型，则容易病急乱投医，或者因业务下降导致资源、现金不足以支持转型。
第二增长曲线是伪命题吗？
要想经营一家百年企业，最大的挑战是没有一项业务能够一成不变地持续百年。
外部环境、技术革新、消费者偏好，以及市场需求等都在不断发生变化，要想基业长青就必须打造第二曲线，乃至第三曲线。
就像那句老话，与其等死，不如找死，就是自己“杀死”自己。
日本西阵织就是选择自己把握“命运”的那个。西阵织是日本国宝级传统工艺品，有1200多年的历史，因材质珍贵和复杂精美的手工制作而受到贵族和天皇的青睐。
但是随着二战后，纺织工业的兴起和西方服饰的盛行，西阵织的和服生意不断遭遇冲击，现代化机器和多样化的服饰审美让西阵织的第一增长曲线的顶峰已然可见。
如何开启第二增长曲线？重担落在Hosoo第十二代传人细尾真孝身上。
1980年，细尾真孝拿着崭新的面料参加国际纺织品交易展览时，周围聚集了很多对它感兴趣的人，但是令人大跌眼镜的是新产品一件也没有卖出去。
原来是因为面料太窄了，就像和服的腰带那样，不能满足市场的需求。于是细尾真孝开始着重研发新型机械，改良了1800口横轴端口技术，使其能够创造出比普通作品纤细4-9倍以上的图案。
除了技术层面的改革，西阵织突破服饰品类成为各种时尚装饰的原料。
2009年，Hosoo受法国著名设计师邀请为墙面制作壁纸，西阵织的布料效果惊艳世人，全球90多个城市的Dior专卖店的墙壁和椅子立刻启用了这种面料。
迪奥店铺
除了室内装饰，西阵织在时装、箱包、相机等领域全面开花，成为国际大牌争相合作的艺术品。
西阵织牛皮包
从传统服饰衣料到宏大空间的绝美点缀，西阵织成功开启第二增长曲线，让走向衰败的衣料重新在新时代发挥新的光彩。
另一个反面案例——柯达。20世纪初，柯达占据了全球2/3的胶卷和相机市场，第一增长曲线接近顶峰，然而站在峰顶的柯达并没有意识到，不抓紧找到第二增长点，将会面临怎样的“悲惨”结局。
其实1975年柯达工程师就发明了数字相机的原型，80年代在数字技术方面取得重大突破，拥有了早期数字摄像机的专利。
但是直到2000年，柯达都未能充分利用其数字技术，错失进入数码市场的最佳时机。2004年，柯达传统胶片相机停产，标志着一个经典时代的终结。
在第一增长曲线到达顶峰时，对于市场出现的新趋势、新技术未能充分重视，从而错失开启第二增长曲线的时机，柯达终究成了时代的“眼泪”。
第二增长曲线为什么如此之难？
为什么柯达明明早就发明、申报了数码专利技术，却仍然在数码相机崛起的过程中掉队，为什么打造第二增长曲线这么难？原因有以下几点：
第一，新老业务博弈，新业务被活活“饿”死。
老业务及团队为公司发展做出过突出贡献，甚至目前还是主要依靠老业务来赚钱，在公司内部资源分配时，老业务有绝对的“话语权”，甚至在公司组织层面的调整都收效甚微。
比如，曾经某家电巨头为了狙击互联网厂商的IOT布局，发起了一个互联网平台计划，本来是一个很好的应对策略。
但是到公司执行层面时，没有人才愿意到新业务团队来，也没有部门把优秀的人才推荐给新业务。渠道也不愿意卖新品牌产品，最终平台计划发展很不理想，没几年就宣布下线了。
公司资源有限，新业务不可避免的与老业务有博弈，但是过去很多经验表明，这种实力悬殊的博弈往往是新业务失败的第一个重要原因。
第二，老团队做“新业务”，不懂与傲慢。
那让老的业务团队来做新业务，是不是就能解决资源博弈的问题了？不，这样同样会带来新问题。首先就是“老师傅”不懂新业务，很多时候新业务不是老业务的延续，而是一种新模式、新技术、新思维迸发而来。
新业务需要新的人才结构、组织结构、管理方式等等，而老师傅的“成功”经验可能恰恰阻碍了这些要素的补齐。另外团队成员对新业务的不甚了解等，都会阻碍新业务的发展。
还有就是“老师傅”的傲慢，成功过的人都“骄傲”，人之常情，但是这种心理容易导致他们对外界的变化“视而不见”。
20世纪80年代，个人PC机诞生并快速增长，但是IBM的管理层却只看到自己收益较高的企业大型机“蓬勃发展”，结果就是1985以后，如日顶峰的IBM轰然跌落。
IBM大型机
《三体》中有句话让人印象深刻，弱小与无知不是生存的障碍，傲慢才是，这句话对巨型企业尤为适用。
第三，第二曲线违反创业规律，“溺爱”或急于求成。
第二曲线相当于企业的内部再创业，任何违反创业规律的行为都可能导致它失败。
比如第一种，上来就搞大投入，进行充分的资源“灌溉”，整个团队沉浸在虚假的成功里，没有经过真正的市场考验，把小禾苗给“烧死”了。
第二种是低估第二曲线的难度，认为凭借自己先前的地位做这件事有优势，于是有诸如两个月出新产品、一年要盈利等“离谱”目标，这是不现实的。
第二曲线和所有创业历程一样，有漫长的投入期，艰难的爬坡期等等，这是客观的。
最好的创业方式已经有大家实践过，就是“精益创业”。即把所有的创新行为和想法在最短的时间内呈现出来，在用户群中验证，用最快的速度得到结果。总结就是“敏捷开发、快速验证”。
这样做的好处有两个，第一是成本低，相比“十年磨一剑”磨错了方向，精益创业确保了资源和时间投入的有限性，降低了成本；第二是成功率高，通过快速试错摸清用户的真正需求，大大提高了成功率。
第二增长曲线也适用精益创业的原则和方法。
第四，第二曲线启动点不对，错失最佳时机。
尽管查尔斯在第二增长曲线理论中提出，要在第一曲线顶峰或增长放缓时开启第二增长曲线，但是我们观察实际的企业经营，此时启动第二曲线已经晚了，非常被动。
第一业务走下坡路，不仅资源上无法充分输血，更重要的是影响了团队士气，本来能在行业中抢跑的，现在却只能被动追赶。
并且这里还有个悖论，虽然我们站在第三方，能够冷静客观地说我们要在第一曲线没到顶峰前就要开启第二曲线。但是团队和人一样都有路径依赖，不到最困难的时候，没有强大的动力打造第二曲线。
柯达迟迟没有进军数码相机市场的原因就是因为胶卷相机太赚钱了，相比数码，耗材类的胶卷让柯达赚得盆满钵满。忽视数字时代的创新，推迟第二曲线启动的时间，最终把数码市场拱手让给其他品牌。
现在打造第二增长曲线已经是无可争议的命题，特别是随着智能技术和消费趋势的变化，第二曲线的启动点变得越来越早，这个过程中我认为贴近用户需求、不断创新的企业文化是根本。
时刻关注用户的需求变化，满足用户的真正需求，就不会错失企业的第二增长机会，一切以用户为中心！