进入第四季度，又到了一年中冲刺业绩阶段。
很多公司管理者也是回归到业务一线，一切以业务发展为中心。容易忽略的是，这时候也是练兵、选拔人才的好场景。
管理者常会选择在业务不忙的时候搞培训、学理论、工具方法，如果学的东西没有放在具体业务场景中，没有应用到业务中，就没什么价值。
相反，只有在业务“打仗”中，建立起高效的工作方法、应用管理工具，才能真正学以致用，提高效率。
我们常说：打胜仗，是最好的团建。在我们看来，能打硬仗，才是团队成长的最好方法。
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打硬仗让团队长出能力
我们也陪跑企业打过很多硬仗、胜仗，发现团队很多时候并不惧怕“打仗”，也能拼能打，难点反而是根本不知道战场在哪里，要打什么样的仗。
说白了，根本还没有要“打仗”的意识。每天按部就班做着自己能做的事，以及领导安排的事，也不太清楚哪些是重要的，哪些是不重要的。反正每天工作也挺忙，有时还加加班。
不仅团队没有意识，高层管理者也说不清楚下个季度公司的“必赢之战”是什么。他们还会疑惑：难道不是销售额和利润吗？这不就是最重要的事吗？
收入和利润是最后的、最重要的结果指标，不是“事”。即便知道这两个数字，又能怎样呢？依然不知道要去做什么，去哪里的战场战斗。
没有“打仗”的意识，说不清楚“必赢之战”，就不知道什么事情是重要的，也就不会分配精力和资源。“胡子眉毛一把抓”，最后能不能完成目标全看运气了。
能够识别并制定出下个季度、年度哪些是“硬仗”，是作为管理者首要学习和训练的。用专业术语来说，这就是抓重点的能力。
如果把这个能力具象到攻坚某个项目、搞定重点市场上，是不是就了所谓的战场和战役？所谓团队成长是不是也有了场景？
打硬仗，能够帮公司和团队正确认清自己。
上个季度，我们就陪跑一家公司打了一场针对大学生市场的硬仗。结束之后，团队深刻复盘，大学生市场潜力巨大，但是团队对于这个人群的认知还远远不够，对于客户画像还要进一步细化，接下来还要招募对于学校合作有经验的人才。
如果没有明确打这场硬仗，团队不太可能有机会有这样的认知，也就不会去往这些方向改进。
打硬仗，还能让团队长出能力。
比如，上面说的那个团队，就新长出了数据分析能力，因为真切体会到了没有数据的痛苦，就不断学习、实践，逐渐成长为一项能力。
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何为“硬”仗？
要打硬仗，就需要投入足够的兵力和资源，所以，不是所有的事情都可以作为硬仗去打。
能够成为硬仗的，一般具有以下几个特点。
1、从影响力的维度，是公司级而非部门级的
举一些著名的例子，如美团的“千团大战”，华为“不惜一切代价开发自有操作系统”，京东“自建物流”……这些都是公司级的硬仗。
可能具体的承担落地部门是销售部或研发部，但是它的影响力是关乎整个公司发展的，这就是企业要打的“硬仗”。
2、是有挑战性的
如果是一项常规工作或常规项目，就不能称之为硬仗。所谓硬仗，一定够硬、够难啃。越是有挑战的事情，越能够激发优秀人才的渴望。而挑战和收益往往成正比。
如果被列为硬仗，公司就会投入更多的资源，也意味着拿到好的结果就会得到更多的激励。真正有抱负的人才更加喜欢打这种硬仗，因为收获也是翻倍的。
3、从可行性维度，硬仗也要有一定的胜算把握
尽管挑战，也不是遥不可及。
林彪打仗要有7成把握才打，粟裕将军5成就敢打。由此而言，企业商战中，5-7成把握就能打。如果都要有十足的把握，要么会错失机会，要么就是日常业务，其影响力还不够硬仗标准。
4、是有时效性的
就是说这种硬仗一般会有“窗口期”，错过了也许就难有这样的机会了。比如“双十一”这样的大促节点，对于电商公司而言，就是一场硬仗，尽管就几天时间，但是值得花费几个月时间筹备、策划。赢了这场仗，等于公司一年的业绩。如果过了这个时点，可能就要等一年的时间。
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如何清晰描述一场硬仗
如果清楚了硬仗的特点，面对第四季度以及要到来的2015年，你能清楚地描述出公司要打的几场硬仗是什么吗？
只有用大白话说出来，团队才能听得懂，才知道该往哪里用力。
在你思考之际，先补充说明一下硬仗来源于哪里。一句话答案：战略目标。我们3-5年的战略方向是什么，决定了未来1年的方向，未来1年的规划，决定了接下来第四季度要打什么仗。
向前看战略，向后复盘走到了哪里，还需要在哪里提升拿结果。这些决定了我们的硬仗在哪里。
在战争中，要“师出有名”，才能获得更广泛的支持、增强军队的士气。同样的道理，企业要打硬仗，也需要有个名头。
要清晰描述公司的硬仗，首先要有一个能够概括硬仗性质的名字，也有一些小技巧。
比如可以采用“动+宾”短语。例，“实现海外市场零突破”、“抢占华南**市场，打响南下第一枪”……
还比如可以是“主+谓”短语。例，“TOG业务实现盈利”、“客户口碑根本改善”……
总之，从这个硬仗的名字就可以看出我们要在哪里大干一场。
有了名字的描述还不够，还要具体阐述，我们为什么要打这场战役；赢得这场战役将会如何；打赢这场仗的几个关键指标是什么；目前打这场仗的有利条件和不利条件是什么；我们要做什么。
有了这些内容，硬仗才是清晰、完整地描述出来，才能清晰地传达给团队。
舵舟一直在做的，就是用这样一套简单、可实操的方法，帮助团队梳理年度、季度硬仗，让抽象的业绩目标具化为“必赢之战”，再进一步具象为执行计划，通过落地执行打硬仗，锻炼团队。
这个梳理过程，是管理团队共同参与共创的，不是老板一个人思考，团队去执行。团队只有参与了，才能理解背后的逻辑，才能把硬仗当成自己的事情去做，而不是被动接受。
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要么打胜仗，要么有成长
接下来就该真正的打仗了，这才是企业真正关心的，如何提高战役的胜算？
管理者一般的做法是施压。人人签署责任状，考勤打卡、加班都用上。结果呢，并不尽如人意。相反，团队反弹比较严重，上有政策，下有对策：都照你说的做了，还是完不成目标，不是我的问题，是公司把目标定得太高了。
实践证明这不是一个好的办法了，要提高战役的胜率，我们在陪跑团队过程中总结了以下几个方面，供参考。
1、找到硬仗的制胜策略
经常听管理者说一句话：别说那么多，先干起来再说。“先干再说”未必就好。
要想打赢战役，先制定战术和策略。比如，我们打一场“华北市场保卫战”，不是马上派人去华北做业务，而是要先分析华北市场到底怎么了，我们打这场战役要分成那几个步骤去做，关键的策略是什么，这样才能心中有底。
策略的制定也不太容易，需要对关键战役本身有所理解，需要对“战场”和自身优劣势进行分析。制定硬仗策略和制定硬仗本身都需要团队的共同参与，最好能有更专业的教练引导、共创。
2、上下一致，拉通信息
《孙子兵法》中对于打胜仗有这样的描述：“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”
意思是，预见胜利有五个方面：能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力的，胜；以有充分准备来对付毫无准备的，胜；主将精通军事、精于权变，君主又不加干预的，胜。
第三个方面就是关于“上下一致”的。团队知道领导定的目标、策略，也能够理解背后的逻辑，在过程中不断沟通信息，保持步调一致。
在公司真正执行过程中，常见的却是，上面打上面的，下面打下面的，彼此信息不通，更谈不上上下一心。
保持信息同步是打胜仗的前提。
3、激励到位，原则明确
尽管挑战性目标本身就有激励作用，但还是不能忽略人对于物质的追求。在确定硬仗之后，就把激励政策明确下来，对于团队士气来说也很重要。
这里说的激励，是达成目标之后的额外奖励，不算在基本工资里面。打了胜仗，大家就分奖金，败了就没有。
有人提出疑问，如果打了败仗，要明确规定处罚措施吗？我个人还是相信德鲁克那句话：管理的本质是激发人的善意和潜能。不以处罚为导向。
或许我们可以换个角度想，打了败仗还需要处罚吗？出征前在三军面前宣讲过、展示过，败了即便公司不处罚也很难在所有人面前有面子吧？人都爱面子，这种难堪本身就是一种惩罚了。
我们也见证过不少管理者，因某个重要项目做不好最后主动调动岗位或离职的。
奖也好，罚也罢，也有个前提，就是原则要提前明确，并得到团队认可。如果事前不定，项目结束后临时奖惩，即便钱分出去了，团队不一定买账。
4、及时复盘，总结沉淀
既然是“战役”，必定有输赢。硬仗本身就具有挑战性，而复盘，就是无论输赢，都能让团队在打硬仗中有所成长的好方法。
复盘，也不一定项目结束时才进行，打仗过程中可以时常复盘，周复盘、月复盘。
例如，上周接待的一个客户投诉了，就可以停下来复盘一下，发生了什么，投诉背后的真正原因是什么，接下来如何调整。
就这样不断复盘，不断调整，不断总结沉淀。即便最后没有取得很好的结果，但这个过程中发现的问题，形成的改进措施，对于公司来说也是很大的收获。
就像曼德拉说的那句名言：我从未失败过，要么赢得胜利，要么学到东西。
学会复盘，就没有失败的硬仗。
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