当下快消品行业所面临的，是“百年未有之大变局”：
过去30多年建立起来的旧秩序正在逐渐瓦解，新秩序在建立。
如果只是从零星的单点去理解，能看到的仅仅是一系列看似毫不相关的热点新闻：
零食折扣店出现万店玩家，胖东来爆改同行效果显著、农夫山泉小绿瓶杀疯了…
而不能全面理解行业为什么会发生如此变化，只是会觉得这几年快消品生意很艰难。
但在冰山一角之下，能非常清楚的看到市场发生变化的一切脉络。
没有无缘无故的变化，只有顺应社会客观规律的市场。
快消行业每个产业链环节，都在朝着合理的方向迭代。
本文将按“消费者-零售商-经销商-品牌商/厂商”的消费范式，对当下市场发生的整体变化做一个拆解分析，供所有从业者朋友参考。
注1：大部分观点取自于之前几篇文章、、、，更多在此做个体系化整理，方便串联理解。
注2：立个flag，3-5年后再复盘，本文的整体逻辑并不会发生太大变化，快消品行业的变革势能已经出现，只会依靠惯性逐渐进入深水区。
先说结论：
1）缩量时代，消费者收入/预期双降，导致消费需求萎缩，加速市场供需关系发生颠覆性变化，且消费者从消费升级转向更追求质价比；
2）顺应质价比需求，零售商总要两者占一头优势，要么把更好的货卖给消费者，要么把货更便宜卖给消费者，这就有了零售企业发展的两条路径，服务不同消费群体，夹在中间的传统零售企业逐步出清；
3）零售商顺应消费者变化发生变化，连锁反应影响经销商，好的货未必需要经销商，把货卖便宜挤压经销商的生意空间，求变找准新的生意定位，有机会逆势增长，否则就容易被出清；
4）零售商和经销商群体发生变化，直接影响品牌商/厂商，如何配合零售商的游戏规则共创，如何重整被洗牌过的经销商队伍，更重要的是如何满足消费者的新需求，都是品牌在新的发展周期中，需要想清楚的问题。
文章稍长，还请耐心食用。
Part I
消费市场发生一切变化的起点，是消费者的变化
作为消费者，我相信大部分人的感受是接近的，日子不好过了，准备勒紧裤腰带过日子。
这样的结果，需要先从更宏观的维度来理解，本质是个经济学问题。
中国过去高速发展真正依靠的生产要素主要是土地和劳动力，一直如此。
现在这两个生产要素的边际贡献率都已经很低，需要开始依靠新的生产要素来拉动整个经济体增长。
注：这和新质生产力息息相关，也就涉及到了新生产要素的问题，在这里不展开阐述讨论。
这种生产要素替换，反应到个体最大的影响，一方面是旧生产要素再定价问题，另一方面是新生产要素取代旧生产要素问题。
通俗来说，个人劳动付出对经济增长边际贡献率降低，导致劳动收入普降。
新生产要素大幅度提升效率淘汰旧生产要素（萝卜快跑就是近期典型的例子），导致劳动岗位减少。
以至于对大部分的消费者来说，会产生收入降低甚至失业的预期。
如果再算上已有负债，就直接把消费需求降到基本保障水平。
注：原本这是一个非常漫长的过程，只是被疫情按下了加速键，让原本可能至少10年才会发生的事情在3年内都发生了。
因为消费需求的急剧萎缩，使得市场供需关系出现了颠覆性变化
这种因为收入、预期导致的消费需求萎缩，是非常具有代表性的拐点信号：
如今的消费市场，既不是增量行情，也不是存量行情，是明确的缩量行情。
供给端会随着需求萎缩，逐步出清剩余供给。
而所谓的消费需求基本保障水平，不是完全不消费，只是不乱消费了，大家开始讲究花钱的效用最大化。
花同样的钱，买到更好的产品，或者买差不多的产品，花更低的钱。
用市场的语言来解释，就是消费者开始追求“质价比”。
只是对消费群体来说，消费需求降低的程度不同，大家对质价比表现出来的反应也不同。
导致消费人群，出现需求结构性分层的情况。
摘自鲁秀琼《疫情后时代，品牌需要穿越周期的定力》，人口会呈现M型分化的趋势
正是消费者的变化，构成了当下市场最明显的特征：
1）供需关系出现颠覆性变化，消费需求萎缩，供给剩余将被出清；2）消费者追求质价比，但消费需求出现明显分层。
这两个特征，也将根本性的改写快消市场的秩序。
Part II
顺应市场变化，零售商向左走向右走
面对消费者及市场变化，最直接的环节便是零售，以至于应对时代变化，零售商最先做出反应。
消费需求开始萎缩，生意大盘在萎缩，总有人要出局。
对零售商而言，结果也很明确。
最后不被出清出局的，一定是还能卖的动货的，且卖的比友商好的。
既然消费者追求质价比，自然是顺着消费者的意思来。
所以就有了我们当下看到的最有代表性的两种发展方向：
1）把更好的货卖给消费者（货盘差异化策略），代表性的便是胖东来爆改同行；2）或者把货卖的足够便宜（效率领先策略），代表性的便是折扣零食。
零售呈现两头化发展趋势，出清不具备竞争力的传统模式
只是看起来，当下的零售市场发展非常割裂，内卷和升级似乎在双线发展。
顺应质价比需求，在服务不同层级的消费客群罢了。
路径不同，方式方法也不同。
想要把更好的货卖给消费者，除了穷尽市场上的产品去甄选外，必然最后会介入自有商品。
自有商品的蓬勃发展，本是快消行业发展到一定阶段，为进一步满足消费者需求而诞生的产物。
零售商比品牌商离消费者更近，更能洞察需求点，自然更了解消费者要的好东西是什么。
当然这对能力要求也不一般，需要零售商兼容品牌商所具备的产品开发能力。
想要把货更便宜的卖给消费者，自然就要去除不必要的成本，在商业模型利润合理的前提下，追求极致价格优势。
这就有了来势汹汹的折扣零售商们，为了追求可实现的极致价格优势，改造产业链的流通方式，把冗余环节剔除。
注：关于折扣零售的内容，之前有专题写过、。
但这两条路径，我们能看到，零售商们都是在货盘上下功夫，无论是货的质量还是货的价格。
相比于过往30多年建立起来的中国线下零售体系，通过二房东的方式把货架拆散租赁给品牌商，当下的零售商们更多站在消费者角度思考问题。
他们很清楚两个问题的答案：
1）我们服务的消费者是哪个消费层级的？2）当下他们的购物途径很多，为什么要来我这里买东西？
相信，想清楚上面问题的答案，那些不想离场的传统零售商，会陆陆续续的开始自我革命。推动这场缩量时代的产业链改革进入深水区。
Part III
经销商，一场惨烈的生存战
当然，需要自我革命的不光是零售商，经销商更是如此。
经销商的客户是零售商，传统零售现在大部分动销都掉的惨不忍睹。
品牌方如果再强势点，经销商做传统零售客户不亏就是赚。
现在唯独能跑的动货的，大部分是上文所提1）把更好的货卖给消费者，2）或者把货卖的足够便宜的零售商。
好货具有稀缺属性，能做这盘生意的经销商，必然是少数，大部分经销商吃不到这口肉。
只好被迫一起想办法把货卖便宜。可惜把货卖便宜（比如折扣零售），本身就在优化流通环节，拼的是成本领先，把成本不领先的出清。
以至于极大压缩了经销商的生存空间。
对应零售客户变化，经销商群体也在发生有映射关系的变化
还是那句话，消费需求降低，生意大盘萎缩，总有人要出局。
当下市场的必然情况，无法改变。
这次快消品产业链变革，对经销商来说，是一场惨烈的生存战。
3-5年看，可能有50%的经销商面临出清风险。
注：为什么是50%，大概测算原因在有，欢迎按需自取。
该考虑的，就是如何适应新的商业规则生存。
事实证明，笔者身边已经有一批意识到问题严重性的经销商，在过去一年时间断臂求生，生意脱胎换骨，而且还逆势出现快速增长。
路径非常清楚，基本都做了几件事：
1）服务客户转型，找到新秩序下真正优质的零售合作伙伴；
2）组供应链联盟/B2B平台，聚焦自己的强势货盘，和别人的强势货盘强强联合；
3）转型发展零批模式，具备区域性对外输出供应链的能力。
甚至最后同区域的其他经销商扛不住了，把生意空间又腾了出来，还能把这部分生意给承接下来。
这么转型的具体原因这里不详细展开，在有详细分析过。
只是对经销商来说，关键是重新思考找到自己的生态链价值，做到绝对优势。
不能还想着只靠原来简单的垫资托盘+物流配送职能职能赚钱。
低价值的事一旦开始卷，到最后必然没有利润可言。
快消新秩序下，不是不需要经销商，只是不需要不能创造额外价值的经销商。
Part IV
当下，是考验品牌方品牌力最好的阶段
整个消费缩量的大环境，品牌商/厂商遇到的问题，不比经销商和零售商少。
注：这里不具体展开，详细分析在，还请按需自取。
举几个很现实的问题：
1）很多折扣系统要求和厂商直接合作，且终端价格就是便宜，怎么维护价盘？
2）零售端跑不动动销，很多经销商完不成销量目标，甚至不赚钱倒贴，怎么维持经销商体系？
3）传统渠道销量太大的，折扣渠道不敢放开拥抱；一旦放开拥抱的，销量被折扣系统绑架了，怎么办？
当然所要面对的问题远不止这些，这些只是市场新旧秩序交替下，需要学会适应的新商业规则。
况且在电商时代，已经有了应对经验，想尽一切差异化的办法做隔离，维稳体系。
本质问题在于品牌商/厂商真正服务的客户是消费者，消费者现在在乎的是质价比。
这是真正需要品牌方思考清楚的，因为这是改变消费市场秩序的根本特征。
过去30多年，消费市场一直信奉大单品策略，为了建立品牌，赚取超额溢价。
但是在当下新秩序，显然遇到了非常明显的问题：1）消费者追求的，是在消灭溢价，特备是不合理的溢价；2）大单品经过那么些年发展，遇到明显瓶颈，这两年反而是走产品矩阵的公司，过得相对滋润。
过往消费升级时代，市场供给一般甚至匮乏，只要产品好，溢价有点高，消费者是可以接受并且认同。
但现在，市场供需关系颠覆，消费者货比三家，对价格敏感度异常高。
这对品牌方就意味着原来的产品定价策略甚至体系需要重大调整，价格对产品力的约束到了非常精细化的程度。
由奢入俭难。
并非消费者不认可品牌的价值，只是有些品牌过往赚取的是“叠加时代红利的品牌溢价”，市场在出清不合理的溢价。
最近关注度很高的农夫，推出小绿瓶，重返纯净水，便是很好的信号（能让巨头推翻自己20多年前的决定，可想这次变化有多大）。
摘自《未来消费：农夫山泉是真慌了》
这也是大部分品牌商/厂商当下需要审视的问题。
至于大单品策略，不可否认还是有非常强的杀伤力。
只是缩量时代，有一个非常现实的问题，当成功的塑造品牌代表品类后，如果整个品类都滞涨甚至收缩，那品牌的日子必然煎熬。
大单品走到当下这个时点，大概率也遇到了增长天花板。
本身品牌选择走大单品策略还是产品矩阵策略，没有绝对对错。
只是放在不同发展阶段，如何更适合企业发展而已。
过往30多年快消品发展的阶段，已经成就了很多品类之王，或许最适合大单品策略的时代已经过去。
当下快消行业所建立的新秩序，是需要品牌商走出自我的约束，用产品创新去满足市场更多元化需求。
摘自《酒说：不要迷信大单品战略| 争鸣》
辩证看，并非是坏事。
这才是真正意义上，品牌穿越周期，最考验品牌力的过程。
最后，祝愿所有快消品从业者朋友，在这场前所未有的产业改革过程中，想清楚未来。
找到自己的新定位，生意依旧和以往一样节节高升。