作者:张丽俊
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)
管理者最重要的一项工作就是选人和用人。但在面试选人时,很多管理者总是在问别人问题,却从来没有问自己问题。所以往往会造成一个情况:
这个人刚进来的时候,你看他哪哪都好,处处都是宝。但过了一段时间,你对他哪哪都不满意,觉得不是你想要的人。
所以,要想找到真正符合你需求的人,你除了问别人的问题外,你也要问自己问题。
01
面试一个人
要问自己3个问题
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯在给股东的信中提到,他要求所有面试官在做出决定前,都要考虑3个问题:
1.你会钦佩这个应聘者吗?
你钦佩他,一方面就意味着,他要在某个方面比你强。
你是老板,是管理者,团队里的人,很难在综合领域超过你。但你用他,他一定要在某一个领域比你强。
没有完美的个人,但要打造完美的团队。
如果你找的都是各方面都不如自己的人,最后不管遇到什么问题,他们都会找你,哪怕你再厉害,到最后,也会被累死。
我在用人时,如果他没有什么地方能超过我,我是不会要的。
你也是一样,你要选择优秀的人,和优秀的人一起共事。
这个问题不仅仅是要求你去考察他的工作能力,还要求你去考察他做事的方式、他的价值观。也就是要看他的人品值不值得你钦佩,人品永远是第一位的。
2.这个应聘者会提高团队的平均效率吗?
为了对抗熵增,我们就必须要提高团队的平均水平。
就像杰夫·贝索斯提到的,他要求人们设想公司5年后会是什么样子,然后站在那个时间点上,让每个人都会觉得:“现在的标准如此如此之高,我很庆幸我早早就加入了公司!”
任何一家公司招人,都需要坚持一个原则,在招聘关键岗位上的关键人时,录用的人必须高出现有员工的平均水平。
为什么要这样?因为如果招来的人总是在拉低平均水平,到最后,团队的平均素质会越来越低。
而考虑他是否能提高团队平均效率的另一因素,则是看他能否和团队融合。如果一个人能力很强,但融入不了团队,还会对团队产生破坏力,他就会拉低团队的平均效率,甚至会毁掉一个团队。
公司走下坡路,往往是从乱招人开始的。有时候招聘一个不合适的人,甚至能搞垮一个团队。
3.他在多大程度上可能会成为超级巨星?
招人不仅仅是为了满足当下的用人需求,更是为未来3-5年储备人才。因此还要看他有没有潜力。
如果你通过提问,发现他没有开放的心态,缺乏自我迭代的能力,或者没有足够的韧性,几乎不可能成为一个明星员工,哪怕是现在招进来了,未来也会被淘汰。那招进来干嘛呢?
所以,你面试一个人时,要向自己提问,从而明确对方是否符合你的标准。而以上这3个问题,可以当参考。
02
用行为面试法
识别一个人的真实水平
你想得到答案,在这个过程中,你也要通过向他提问来进行验证。那么,如何在面试的时候,看穿一个人的真实水平?
这里给你分享一个工具:行为面试法。
什么是“行为面试法”?就是你不用去听他吹很多牛,你就问他你到底做了什么?是怎么干的?最后干出的成果是什么?一个人的语言可能会骗人,但是通过层层追问他的行为细节,就能探知对方真实底细,这叫做行为面试法。
行为面试法的核心,是STAR法则:
1)Situation(背景):描述行为时间的背景,什么时候,为什么做这个事情?
2)Task(任务):为完成工作,有哪些任务目标?每项任务的具体内容是什么?
3)Action(行为):完成任务的途径是什么?具体做了什么,使用了什么工具,克服了什么困难?
4)Result(结果):达成了怎样的结果,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么。
行为面试法,就是针对业务上的细节问题,往下剥洋葱,一层一层问下去,没有做过的人,绝对是编不出来的。
真正去做业务的人,你问得越是深入,他给你的反馈会越来越细节。
面试技巧可以短时间习得,但是业务技能是笨功夫。
如果在面试时,发现候选人符合你的要求,给Offer前,一定要进行背景调查。
千万不要小看背调,每个人都会对简历进行包装,这无可厚非。简单化妆是可以的,但不可以对简历整容,在这方面的前车之鉴实在太多了。
03
选人后,更要用对人
选人后,更重要的是,你要用对人。那么,如何用人?
1.用人所长
管理大师彼得·德鲁克说:充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。
我非常认同。对于个人来说,要践行“长板定律”,把自己的长处变得更强,这样的专才是每个团队都需要的。
而对于管理者来说,其实需要践行的是“短板定律”,你要把每个人的长处用好,让一个人的长处弥补另外一个人的短处,从而形成一个短板不明显的战斗团队。
所以,如果一个人的缺点和短处不会对其要求完成的任务产生负面影响,那么就不需要特别关注。而是要把他们的优势结合起来,起到1+1>2的效果。
2.激发人的潜能
管理的本质不是控制,不是监督,而是激发人的善意和潜能,在激发他们之后,他们也能在组织中创造更大的价值,组织和个人都能获益,实现双赢。
歌德有一句话说得很好:我们必须不断地改变,使自己获得新生,否则我们就会僵化。
的确,那些优秀的人,是不允许自己不优秀的,他们每天都在追求有意义的进步。
因此,你要为他设置高目标。低目标会让人安于现状,而高目标会倒逼创新。定高目标,完成后,他也会更有成就感,觉得非常有意义。
因此,对于高潜力人才,你一定要给予他们压力,给他有挑战性的任务。这样他才会去学习达成高目标的思维方式,去提升自己的技能,不断挑战自我。
这也是我之前经常说的:最大的压力,往往培养最好的人。
3.理解人性
一个人如何才能完成看似完不成的高目标?其实比能力更重要的,是意愿。
因此,你要知道如何驱动他。核心就是理解人性,做到“责权利对等”。
什么意思?就是你要让一个人承担责任,那么就要授予对应的权力,并且给到对应的利益。
很多时候,你驱动不了员工,无论你怎么管都没有用,是因为你都是从自己的角度出发,站在自己的立场去考虑问题。如果你不关心他想要什么,他就会认为那是你的目标,跟他没关系。
因此,你一定要顺人心做事,明确利益分配,让他的付出对得起回报。
双因素理论创始人弗雷德里克·赫茨伯格说:“成就和对成就的认可,是人类行为的两大主要内在驱动力。”
所以你要去了解他的内心诉求,他对成功的定义,帮助他取得成功,并且赞美他的成功。
最后总结一下,管理者就算什么本事都没有,也要会选人和用人。有句话说得好:找到对的人,连空气都是对的。
THE END