执笔 述策团队
按语：以下摘自本工作室最新完成的报告《美国海军如何对基层部队进行有效管理》（6万余字）的“前言”部分
2022年上半年，述策团队曾接到某知名大公司的授课邀请，主题是“从组织体制看美军如何实施高效管理”。该公司规模很大，有几十万人，出现了办事效率不高和员工忠诚度下降等问题，而美军是一个“高效且忠诚”的组织，所以对方想从美军的经验做法中“取经”。由于当时还是疫情期间，面对该公司的盛情邀请，我们婉拒了。
这本来是一个展示和宣传自己的绝好机会，似乎冒着疫情的风险也该去，为什么婉拒呢？
客观上，有疫情的原因；主观上，我们觉得时机还不够成熟。作为一个专门研究美军的团队，我们主要服务于国防和军队建设，如果对企业有所帮助那是派生出来的效果，我们当然也乐得其成。当时，我们在美军管理方面有些积累和心得，但还不够，感到自身水平还达不到去大公司“传经送宝”的程度，担心误人子弟。此后，我们进一步着力加强了“美军管理”方面的积淀和研究，以“美军管理”为主题整理了一套有关的英文资料（含75份），并先后完成了《中美两国企业和军队从对方身上学到了什么》（约9万多字，点击标题可看介绍）和《美国海军如何对基层部队进行有效管理》（约6万余字）两份报告，未来我们还会继续拓展和深化“美军管理”方面的研究。实际上，《美国海军如何对基层部队进行有效管理》有三个作用：一是供我们了解美军基层部队的管理运行机制，二是为我军借鉴美军在管理方面好的做法提供素材，三是为企业管理提供外部参考，前两点是主要的，第三点是次生的。
在全球各国中，我们最大的竞争对手是美国；在美国军队中，我们直面的对手是印太战区的美军；而在美国印太战区各军种组成部队中，我们面临的实力最强大的对手是海军。虽然美军没有明言印太战区由海军主导，但印太司令部（原太平洋司令部）成立以来，司令一职按惯例由海军将领担任是无可争辩的事实。因此，述策团队经过近两年精心筹划准备，组织多名在美军研究领域有近20年经验的专家进行多次研讨后，将“海军如何对基层部队进行有效管理”确立为2024年度重点课题。
近年来，在百年未有之大变局、中美长期战略竞争等宏观叙事之下，国内针对美军的研究呈现出战略战役层面多而战术层面少、追新式点题式研究多而基础性长期性研究少的现象。对此，本团队发扬匠人精神，不贪大求全，力争走深走细走实。
在研究过程中，我们紧紧盯住三个基础性问题展开，即基层部队、基本结构与构成、基础性管理制度。所谓基层部队，即海军的舰艇和舰载机中队，这一层级的部队是海军的基础作战单元，它们以不同方式编组，形成更高层级的作战单位。所谓基本结构与构成，即基层部队的组织架构、岗位构成，这是基层部队有效运行的梁和柱。所谓基础性管理制度，是指基层部队用于管理、约束、激励官兵的规章、机制、原则和方法，其根本目的是提升部队的作战效能。
研究对手但不迷信对手，这是本团队一以贯之的态度。因此，在搞清楚美海军基层部队如何管理这个基础性问题的基础上，我们重点从管理维度出发，关注和研究了这支强大的对手存在哪些薄弱点？有哪些顽固的弱点和问题在短期内难以克服和解决？以为我军指战员研究未来战争的破敌之策提供参考。
在撰写本报告的过程中，我们对美国海军的管理感触良多，特别是以下几点感触更深：
第一，如何解决副职积极性不高的问题？
谁都想当一把手而不愿当副手，因为前者可以拍板而后者似乎可有可无。所以，副手往往抱着“不求有功但求无过”（副手有功也往往记在所在单位一把手头上）的心态干工作。过去，美国海军基层部队的副手们也普遍这么想，只是把副职作为一个过渡性职位，工作积极性不高。对此，美国海军想出了一招，有效解决了这个问题——规定副职任期满后直接“转正”担任一把手。
有人也许会问：既然副职混满任期就能当一把手，他们当副手期间还是“躺平”而不积极干活怎么办？
美国海军有招，《海军军事人员手册》规定，副职“转正”有一个前提——必须得到一把手对其副职在任期内的工作能力和表现用“书面”形式进行肯定和推荐。在这个规定面前，副手如果不大力支持和积极配合一把手好好干，就不可能得到一把手的书面推荐，也就无法在副职任期满后“转正”担任一把手。2005年12月，海军水面部队司令部宣布在水面战军官群体中采用“副指挥官—指挥官”的直接晋升模式，后来在导弹驱逐舰舰长晋升模式中得到广泛采用。
近期，甚至连美军高级将领的晋升也部分采用了“副职-正职”的直升模式。最典型的例子是拜登政府近期选任的美国五大军种一把手（包括海军作战部长、太空军作战部长、空军参谋长、陆军参谋长、海军陆战队司令），无一例外全是由副职直升而来。
第二，技术和行政哪个更重要？
在很多人眼里，技术岗位不如行政岗位重要，技术岗位甚至遭到某种程度的歧视。而在美国海军，技术和专业化是第一位的。《第3120.32D号海军作战部长指示》明确指出有效管理的四大原则，“专业化”是其中之一。美国海军是技术性和专业属性非常强的军种，无论是在舰载机上工作的航空军官还是在舰艇上工作的水面战和潜艇军官，大多都要与非常复杂的机械和武器系统打交道。作为管理者，如果不具备相应资质，就无法胜任相关岗位的领导职务。强调专业化原则，是为了杜绝只懂管理不懂技术和业务的领导出现在基层部队相关领导岗位上，造成外行领导内行的现象。
例言之，美海军航母舰长的选拔就很好体现了专业化的原则。根据现行规定，一名海军军官若想竞争航母舰长这个职位，前提是要完成海军核动力学校的专门培训，能够熟练掌握指挥运行核动力航母所需的基本技能。换言之，一名舰载机飞行员（美军航母舰长一般是舰载机飞行员出身）完成中队长（中校军衔）任职后，就算在国防部、参联会或军种总部等高级机关镀金并获得高级将领的认可，但只要没有完成核动力项目的培训，就只能竞争舰载机联队联队长（上校）的职位，而没有机会当航母舰长。
在美国海军看来，接受过专门培训，有专业技术资质，这是“硬能力”；有大机关工作的经历，沟通协调能力强，这是“软能力”，前者比后者更为重要。在美国海军绝不会出现下面的情况——有航母舰长空缺出现时，在高层将领授意下，让某名未完成海军核动力学校专门培训的舰载机飞行员去填缺之后再补相关培训经历的情况。与其他军种相比，海军对非技术类教育培训的重视程度明显偏低。自2020年以来，述策团队一直对美军130多个重要职位的将领进行持续跟踪和人物画像，发现在美陆军和空军高级将领的履历中，经常有参加各类领导力课程培训的情况，而这在海军将领中相对少见。
第三，规定越多越细还是以原则性规定为主哪个更好？
规定越多越细，可能导致死板僵化不够灵活；以原则性规定为主，则可能造成做事缺乏具体遵循。那么，该如何取舍？
美国海军的选择是规定全而细，权责明确，其目的是尽量压缩模糊空间。指导文件多、规章制度细是美海军基层部队管理的一大特色。指导文件包括条例、条令、指示、指令、手册等等，可谓五花八门，其内容涵盖了一日生活制度、仪容仪表、请休假、岗位职责、奖惩等方方面面。在这个问题上，美海军可以说是只要能落到字面上就尽量书面化文件化，而且在相关规定上能细就细。
美海军出台了一系列官方文件，对基层部队从指挥官、各部部门长、部门军官及各类参谋助理岗位的具体职责和任务分工进行了详细的书面界定，包括谁向谁汇报、谁要与谁共享情况，甚至谁负责工作内容的登记都有明确要求。这种做法有三个明显的好处：一是权责清晰，分工明确，不同职位之间不会推诿扯皮；二是有了相关指导后，新进人员能够少走弯路，更快进入角色；三是对有职业追求的军官和士官来说，可以针对其下一步想要争取的岗位提前进行学习。
美国海军在管理上很有一套，但也存在一些问题，对此，本报告专辟一章进行了讨论。比如，美国海军基层部队在“官兵一致”上做得不行。在美军五大军种中，只有海军的军官和军士着不同样式的制服以示二者身份不同。在基层部队中，美海军军官和士兵的“等级差别”表现更为明显，如军官和士兵的居住区和食堂是完全分开的。对军官和高级士官进行惩罚时，指挥官往往会选择不公开处理；而在对士兵和低级士官的处理时，则经常性选择在舰上的桅杆处公开宣读处罚决定，以起到对其他人员的警示效果（美海军内部有一个专有名词——“船长桅杆”）。
以上只是报告《美国海军如何对基层部队实施有效管理》的部分内容，该报告的目录如下：
★“述策”团队创始人简介
许述，军事学博士，出版《这才是美军》《兵道》《这也是美军：美军的50个弱点》，从军约20年，后成立“述策”团队，专门研究美军。