上汽已经打响“生存之战”，正加速推动组织架构整合和业务工作模式的大改革。
文 /《汽车人》孟华
现在即便不看数据，也能感知到新车市场合资品牌渐趋弱势。
今年1-9月，如果按照品牌划分，销量前十名当中，有5个合资品牌，但整体销量处于劣势，而且无论单月成绩还是今年以来的销量，都是下滑的。合资品牌早已感受到市场向不利于己的方向发展。
今年1-9月，上汽集团批售265万辆新车，同比下滑21.6%。9月份，上汽大众大概零售10.97万辆车，环比增长7%；上汽通用销量5.4万辆（不含上汽通用五菱，包含出口），环比增长6.8%，似乎稳住了阵脚。
不过，从今年以来的数据来看，上汽还未从根本上摆脱下降通道。今年上汽集团被比亚迪超越，丢掉了最大车企集团的位置。上汽因此激发出绝地反击的斗志，常规看应该是王座之争，但上汽高管言明打的是生存之战。
上任即上战场
有一些媒体表示，“近日”、“近期”上汽集团召开了年中干部大会。实际上，该大会是在8月份召开，只不过这份内部会议纪要，在10月15日才透过非官方渠道流到外界。上汽和以往一样，不大习惯“外化”战略目标，而是集中于“内修政事”，即梳理内部。
当时贾健旭刚刚完成就任集团总裁的组织程序，还未来得及卸任上汽大众总经理。他没有给自己调研的时间，也没有“蜜月期”。会上，他直言不讳地表示，各品牌总经理和销售负责人，同样没有熟悉期，“上战场就抄起枪，没有其他选择”。
和这些话风格一致，贾健旭在会上发布了信息量非常大、基调相当严厉的讲话。他的这番话，不仅标志着上汽集团整个经营策略与风格，均部署做出重大改变，而且他暗示集团研产架构，乃至研发和销售方式，都要改。很少有经营负责人刚上任就雷厉风行地推行自己的主张。
就像贾健旭所说的，他不是“职业经理人”。一毕业就在大众系工作，从供应商基层做起，一路做到高管，再从供应商高管，调任品牌高管。从品牌高管升任集团高管，则是今年的事。
贾健旭在上汽已经浸淫二十年，什么都经历过了、看过了，这时候再搞“一慢二看三通过”，那就是作秀了，或者说对自己不自信。一个总经理不自信，是什么后果？何况，按照贾健旭的说法，现在已经没有时间可以浪费。“过去几年，上汽损失的不是钱，而是时间。”
这个时候，只有采取断然措施，大喝一声，才能唤醒装睡的人，唤起整个集团的斗志。上汽的底子非常雄厚，绝对不缺乏反攻的资本，关键看如何用。
贾健旭没有打鸡血，说些正确且空泛的话。他说的都是经营实务，精确到操作方式。而且直接点名，每一个任务，对应相应的品牌高管和销售高管。说是“战前动员”，也不为过。
建立命运共同体
贾健旭并未首先讲形势、必要性、任务来源之类常规开场白，而是单刀直入，直接点名要求李君（零束科技CEO），让零束科技成为“成本和能力中心”，而非利润中心。开宗明义，“主机厂不赚钱，供应商别想赚钱”。
贾健旭熟悉供应商领域，对里面的小九九、弯弯绕都非常清楚，相当于“屠刀挥向老兄弟了”。不只是零束、延锋，所有的一级供应商，都在此列，要和主机厂共命运，“支持整车”。他当场表示，“我要对不起你（李君），因为很多（模块）都要变成整车核心竞争力”。
贾健旭的意思，是整车品牌主导研发，并且传统上由一级供应商进行集成的功能，很多都要上收到整车层面（如果不是所有的话），这样就相当于降了一级供应商的级别，而且还要求其在利润上让步。
照常理看，这么公开压供应商，会导致后者严重不满。但这些供应商都是上汽自己孵化出来的，并非独立供应商，其实可以视作上汽的子公司。现在贾健旭要求所有子公司要以集团利益为重，不能看小部门利益。说白了，不允许子公司与母公司利益博弈。
贾健旭行非常之举，而且不设期限，一个是他非常了解旗下供应商的经营状况，另一个他要把主要竞争力集中于品牌，集中于集团，这样才能在“总体战”当中取胜。他对形势的严酷程度，有同样严酷的估计。
解决“当面之敌”
对于各品牌，贾健旭进行了针对性部署，上汽通用“树信心、求生存、谋发展”；上汽大众“促油车、稳电车、上奥迪；智己“担创新、强声量、上规模”；上汽乘用车“提效能、理型谱、谋协同”；通用五菱则是三个向上：品牌向上、单车价格向上、利润向上”。
这些话不是为了说着顺口，而是直接切中每一个品牌当前面临的战略任务。
比如上汽大众，贾健旭明言，在没有新车型的情况下，池子（指燃油车市场）越来越小，如果不能提高份额（相对量），就无法巩固品牌和集团盈利。现在就是要把燃油车利润拿出来，给电车去拼市场。而上汽大众与奥迪的合作，是新型合资，即上汽参与上汽奥迪的所有不同动力总成的新车开发。
对上汽通用，他要求卢晓（上汽通用总经理）和薛海涛（上汽通用副总经理）把员工和经销商的信心树立起来，只要打出一个爆款，负面的声音就会小很多。这也是有所指。而国庆期间，别克昂科威Plus（参数丨图片），发起“限时一口价”活动，7天订单超过7000辆，就是这种思路的体现。
降本和提销量
“降本”也是浓墨重笔的一个要点。看得见的成本要降，看不见的也要降（他暗示对一些潜在成本洞若观火）。
贾健旭当众告诉俞经民、朴春旭、付强、薛海涛、吕俊成，自然也包括他们麾下的品牌和业务板块，所有工作都为了销售，所有的KPI都指向最终结果——销售转化率。
贾健旭表示，销售人员要懂市场、敢预测、上效能和抓销售。销售负责人需要学会新营销，要有IP，抓好线上和线下的营销工作。其中，降低获客成本和提高转化率是成功的关键。
贾健旭还格外提到零售销量的重要性，他几乎不再看批售数字。贾健旭认为，今年下半年上汽集团要解决库存问题，才能为明年减包袱留出战略空间，“这（降库存）是一场硬着陆”。
在这个基础上，全集团全线全业务实施降本策略，每年降10%，三年降30%（可能以2023年为基线）。
合资和自主战略安排
在集团减负降本的同时，贾健旭提出将自主业务作为主攻方向（现在很多拥有合资业务的企业集团，都提出类似的思路），上汽打算将乘用车、上汽国际、研发总院、上汽零束和整车企业形成大自主，“捏起一个拳头”。
这么做无疑是架构上的大动作，一方面是提升效能；另一方面也是要减少内部博弈。总之，至少内部要避免“重新造轮子”。
贾健旭提出上汽要成为“fast follower”（快速跟踪者）。作为长期的国内销量老大来说，这个定位是非常谦卑且诚恳的（内部讲话没有外宣意图）。上汽承认有些机会已经错过，有些流程和做法，已经不适合市场，必须断舍离，甩掉包袱，用新方式开始。对于一个巨型企业集团来说，这么做是需要非常大的勇气，需要企业领导有非常强的把控能力。
显然，贾健旭既然要这么干，必然先得到了董事长王晓秋的支持，甚至也得到上海市国资委的支持，获得了充分授权。
对于合资业务，贾健旭还是比较务实，没有鼓励无脑冲锋。他说，合资品牌很难再有200万辆的销量，120万-150万辆还是可以做到的。推动合资转型（包括研产销分工体系），将触及根本业务模式。
他提出，宁可推迟新车型SOP（标准作业，即投产），也要确保品控，因为一个型谱要负责5年时间。他将固态电池、自动驾驶、全栈E-E架构、高效混动系统，与七大技术底座，共同构成上汽的核心技术资产，以这些为型谱抓资源管控（仍然是研发降本的思路）。
对于对外传播，贾健旭也提出：“我们需要传播，传播上汽的正能量和品牌声音，这比什么都重要。见到媒体不要怵，要上去，要敢讲，讲我们的战略。”
简单说，贾健旭的战略思路是，以技术资源管控为手段，以终端销量为终极KPI，以集团降本减负为目标，推动组织架构整合和业务工作模式的大改革。边跑边改，而不是停下来改。
在市场趋势发生改变后，上汽丢掉领头羊位置，但不意味着能做个“富家翁”，而是立刻要投入生存之战，立刻部署战略反攻。这凸显了上汽新一任领导班子战略进取的总体思路，敢为常人之不敢为，这个时候，所有大型企业集团都需要这份战略勇气。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。