大家记得，早些年“互联网+”是如同今天“数字化”一样的热词，叫“互联网+”更多的是一种以技术为主建设信息化的逻辑体现。我认为，我们建设行业应该是“+互联网”而不是“互联网+”。我们是传统企业，不可能变成互联网企业，但我们要运用信息互联技术为管理服务，赋能企业发展，提高生产效率，提高社会生产力。这一点，人们的认识是逐渐转变，逐步提升的。
近年来，在建设企业信息化的实施过程中，信息化建设主导者出现了三种情况：第一种是部门采购为主的情况。它的信息化组织由多家相互独立、相互割裂的“供应商”组成，不同系统之间经常出现功能重复的问题，系统间难以打通，数据难以整合；第二种是IT企业为主的情况。它虽然形成了可以借鉴的行业案例，并制定了比较全面的数字化蓝图，但IT企业很难深度理解实体企业的业务发展战略和管理逻辑，并非真正的甲方视角和思维，更多的是IT思维，不够关注管理，没有以赋能为目标；第三种是实体企业主导的情况。它的特点是围绕企业战略和业务目标，甲方负责平台级产品规划、乙方负责模块级产品的实施与落地。
可喜的是，近些年通过行业信息化协会的不断推动，企业家的积极探索，IT企业的不断融合，行业逐渐出现了更多成熟、成功的案例。总结这些案例时发现，建设企业自己主导、IT企业深度参与的情形越来越多了，这正体现了信息科技为管理服务，回归赋能的本质。
为什么有些企业在上了信息化系统之后，管理效率还是提不上来？一是因为有些企业在执行数字化战略时缺乏顶层规划，导致上了多重系统，但是系统直接割裂。不仅员工在各个系统之间跳转，学习使用系统上要花不少时间，还有可能各个系统的数据口径不一致，导致数据无法在各个系统之间流通，最后数据用不起来。业务用不起来，IT人员则花大量时间排查数据逻辑、数据口径问题，最后花钱买了系统缺多了一堆麻烦。为了应对这个问题，一是要在系统建设前期就做好规划解决数据孤岛问题，二是可以采购PMIS系统来进行整合提升决策效率。
传统建筑行业的一大痛点是难以预测生产要素。我们为什么要讲数字化转型？在如今的存量低利润时代，我们更要讲精细化运营。美国的雷达里奥运用数字化手段记录自己和旗下投资经理的每一次投资决策、作为未来辅助决策的手段，在此系统上建立了世界上最大的对冲基金。这就是数智化，让数据提供洞察，辅助决策。同样的手段也可以运用在建筑施工企业的管理中，比如以项目为中心收集各生产要素的数据，并记录实际使用情况。那在以后类似的项目上就能更准确的预测各生产要素的需求，并结合运筹学，将人员动态匹配到项目上减少闲置。
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