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上午谈到教育，我拿马斯克筷子夹火箭打了个比方。
个别人理解错了。
怎么说呢，有些人是没有时空概念的。
什么叫时间和空间？
有时候是0，有时候是1，就叫时间；有些群体是0，有些群体是1，就叫空间。去掉时空，就成二极管了。
时间与空间，爱因斯坦研究了一辈子。
然后发现了一个人类学家才应该发现的问题，就是大多数人脑子里，并没有时空。
十二年前，我还在甲方做架构师的时候，时常和大领导争执。
当时我们行业需要转型，需要突破，这一点集团上层理解了，但是动作起来，决策链条太长了，十分不利于研发。
我抱怨的就这个。
领导的意思就两点。
第一个叫风险，第二个叫重点。
风险就是你们瞎搞，没搞成怎么办，花了很多钱，搞个窟窿怎么办，最后这个决策风险在他那里。
重点就是他希望有针对性的搞，可控的搞，别回头你们搞出来的不是惊喜是惊吓，不是筷子夹火箭，是筷子夹奥里给，那他就要哭晕在厕所里了。
我们很年轻嘛，我那时候只有30岁出头，真正的少壮派。
我就硬怼，先怼风险。
所谓风险收益、风险收益，收益来自于什么？来自于风险。这就叫盈亏同源。
那时候我不仅在甲方任职，我也已经在国际市场上稳定盈利了，我把资本市场上的经验，代入到了工作中。
所以我不是以一个技术专家的身份给领导提供技术领域的建议，而是资本领域的决策建议。
当然这种建议是无效的。
不是他想不想的问题，哪怕他完全认同我，他也没法那么做。因为说到底，企业不是他的，这不是私企。
私企可以像天使投资一样，我放一百条线，又不一定为了钓上来一百条鱼。
投100个赛道，1个能成，就可以回本。
但当时我们集团没法做这种决定，因为回头那失败的99个你说不清，你会被各种弹劾，说你这了那了的。
所以最好的方式就是等别人先突破，然后你跟进。
好比马斯克已经用筷子夹住了火箭，他成功了，他从0到1了，你再去做，你就没有了决策风险。
这时候即便做不成，也是下面的人不给力，因为方向已经被验证过了。
如果你企图做第一个，做不成就叫做那啥啥资产流失，即便做成了，中间失败的次数，都会被调查，有各种说不清的事后问题。
怼不赢风险，我就只能去怼重点。
我说咱不能搞大的创新，搞点小的行不行？搞点预算内的行不行？
你放开让下面的一级部门在部门预算内搞呗。
也不行，领导的担心是这样乱花钱。
然后我就怼出了一句名言，语惊四座。
我说，被你定义过的，就不叫创新了。
你想想看，一件事，如果能被少数评委来定义什么是好的方向，什么是重点方向，那么具体做事的人会怎么做？
一定会钻空子，这是人性，无可更改。
俗称你要什么，我就给你什么，不就是几个评委么，我按照评委的审美去上菜不就得了。
于是你收获的不是人才，也不是创新，是什么？
是迎合。
当然也是人才，但是，是揣摩型人才，是迎合型人才，并不是你最初想要的创新型人才。
最后你会发现，钱你花了，也花在了你认为的重要方面，但是结果，往往差强人意。
这就是我想表达的：所谓重点，其实是不可以被定义的。
你不能指望集团内部决定什么是重点，你得指望消费者最后用买不买单来决定。
消费者最后买单的那个创新，就是成功了。
换句话说，在决策之处，你自己是不可能知道你到底要什么的，你只能把评委扩大，扩大到不可控的消费者。
然后让他们帮你找到，什么是真正的创新。
单看这场争论很激烈对吧？
好像有对有错，是吧？
实际上争论的双方都能理解对方。
领导明白，集团现有的很多东西，都对研发不利，我也明白，领导他需要顾虑的，绝不仅仅是研发。
集团内部真正从事和研发有关的人，人数占比不到1%。
集团99%的是什么人？是营业厅里的，是到处架设设备，维修的运维人员，是庞大的电话客服群体。
他需要99%的团队听话，且便宜，否则很多事情你做不完的；他也希望1%的团队能够克服很多困难，完成创新和突破。
你得攻坚攻下来，集团其他部门，大部队才能跟上。
他知不知道这样很难？知道，但是有没有更好的选择？没有。
我上午拿范进开玩笑，那只是站在个体视角下。
站在整体视角下，正因为有很多人不会思考，最后穿上黄马甲，才使得我们很多东西都很便宜。
在国内，如果你是个有钱人，你日子很爽的，前提是你那个钱是正经来的。
你对比下国内的高端酒店和发达国家，比如美国，日本的。
我们硬件从来不差的，比中东个别区域也许比不着，但是比大多数发达国家都好，各种配套，设施，高档场所，都好。
而且价格实惠，所以我说有钱人过得挺舒服。
这个原因就是人工成本低，因为劳动力市场上永远都有充沛的人，20年前有充沛的蓝领供应，今天有充沛的大学生供应。
真的是又听话又便宜。
这就是为啥我们从1干到10000的速度特别快，因为听话便宜爱加班。
所以我从来没有否认过这一点，站在整体视角，这的确是优势。
这一点我认，十多年前就认。
我也会跟我的下属做思想工作，我说你们看看集团里99%的员工，人家干得多，拿得少。
说难听点，如今你享受的，都是人家干的，你们还老抱怨，你想想集团领导怎么看咱们这撮人？光拿钱不干事儿？搞不定创新找借口？
但我转过身去，也会跟我的领导讲实情。
有些事儿不是待遇能解决的，我不是因为钱没给够才发牢骚。
我是对事的，你得引入风险，你得取消重点，扩大评委到消费者，才能解决创新的土壤问题。
至于你难，我懂，但没办法，该不该说，我都得说。
因为超出权限的困难，我只能跟领导讲呀。
你们以为我今天讲的是教育话题，还是陈年往事？
都不是，我讲的仍然是那天的金融话题，八个军团的方向问题。
很多人问我对前天的会议怎么看，我说过了呀，该说的，不该说的，我都说了。
跳开全局，回到微观视角下，当一个人，能把时事看这么清楚的时候，你个人的人生，也就充满了机会。
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