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塔木德咨询——耿新娟
职场上优秀的管理者是很少、非常少、极其少的。那既然优秀的管理者这么难遇到，有没有办法把自己修炼成一个优秀的管理者呢？这个修炼方法还是有的，但是要迈过四道坎，经过四次蜕变，而且还得能扛下来。
第一次蜕变-适应资源短缺-
一个人能从普通员工被提拔到管理岗，一般来说是因为活干的好。但是走到管理岗之后，你会发现活干得好不好已经不管用了。以前自己管自己，任务要是多了，加点班肯定能搞定。但是带了人之后，你会发现团队三个人接的是五个人的活，缺了两个人，领导倒是同意招聘，但是却迟迟到不了位。当我开始管理团队以后，发现这事主要有三个原因。
第一，是公司一发展，人手就短缺。发展停滞的公司，它肯定没有人手短缺，甚至还会人手过剩。但是公司一进入快速发展阶段，人手马上就开始短缺了。那如果有单可接，有钱可赚，公司肯定会接这个单，赚这个钱。哪怕现在人手不够，但是谁会愿意待在一个发展停滞的公司呢？大家都想待在快速发展的公司，不是吗？
第二，公司招人需要时间周期，团队资源的补充，永远都有滞后性。企业为了防范经营风险，都是看到业务起来以后才会投钱招人，而不是先招好人再等业务起来。从企业高层看到产出，然后加紧开始招人，再到招到人，下面的团队可能已经加班两个月。如果整个行业突然火了，那还会导致需要的人才变得很抢手，招聘周期就会变得更长，作为管理者就得承受更长时间的人力资源不足的压力。
第三，管理工作的不确定性很高。当团队遇到的意外发展状况，一般来说肯定得团队管理者出面解决。这些意外工作往往又是时间紧迫，这就势必导致工作量在短时间之内就会增加。管理层级越高，这种任务的不确定性就越大。所以管理者的计划经常是被打乱的，时间资源也是捉襟见肘。所以，人力资源不足，时间资源不足，这就是管理者的常态。
成为合格管理者的第一步就是得适应资源短缺的情况。那怎么做呢？心理上调整预期，行动上敢于舍弃。
首先，要做好资源永远会短缺的心理预期，那就算是资源不到位，也要立刻行动起来。管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的，否则管理也就不会这么难了。
其次，就是要做好重点工作，放弃非重点工作，不要期待每一项工作都能做得很好的，不可能的。要决策，决策是在资源限制底下到底要保哪个丢哪个，要不然每一个都保的话，结果就是每个都干不好。
第二次蜕变-拉高思考层次-
拉高思考层次到底有多重要？以前在一个新项目的启动评审会，在会上笔者当时的领导就跟大老板建议说这个项目外包给第三方做吧。理由很充分：第一，团队内部工作量已经完全饱和了；第二，手头的项目都是大项目，不能停；第三，这个新项目的订单量很小，逻辑清晰句句在理。
正在我们心里为前领导暗暗喝彩的时候，只听当头一声棒喝，大老板上来就是一顿猛批，为什么这么精彩的汇报还要挨这么猛烈的批评呢？大老板的理由是：
➻这个项目的业主是食品行业巨头，很多同行公司连投标的机会都没有，好不容易拿下来的订单哪能不做。
➻这次项目金额小，那是因为这是第一期项目，后边还有七期，总价值其实非常的高。
➻公司正打算进入食品行业，打算把这个项目打造成一个标杆项目。
所以，大老板对这个项目非常重视。我当时的领导由于信息不足，而且思考的格局太低，大老板认为是缺少大局观，因此，他就变成了我的前领导。所以这就是第二个坎。
一名优秀的管理者，他的思考的角度站位必须得高。那具体怎么做呢？这里也有两个建议。
第一个是换位思考，把自己带入一个更高的大视角。从他们的角色利益出发去看待同一件事情，尝试去理解他的立场和动机，这样就可以培养出大局观来。
第二个就是模仿优秀的人，经常观察一下身边最优秀的人是怎么做的。模仿他的行为和处事方式。有的人说学不来怎么办呢？能学一点是一点，慢慢提高，只要学一点就能强一点。
第三次蜕变-学会聪明放手-
我曾经看到过很多团队计划做得非常完美，看起来分工明确。但在实际操作中，管理者仍然是大部分工作的主要执行者，甚至还有直接替下属干活的，这种现象在技术出身的管理者当中尤其常见。什么事情都是事必躬亲，自己带头往前冲，这个做法绝对不能说不好，但是确实没有发挥出团队最大的能量。这种管理风格在管理层级低的时候是很好用的，因为管理层级低的时候带的人少，任务也主要还是在执行层次，管理者只要带头冲一下，任务很快就可以解决了。但是一旦到了比较高一点的管理层级，这种做法的弊端就会很明显。你就会发现自己再怎么冲，他也完成不了任务了，反而所有的事情都卡在自己这。这就好比你带了一个1000人的部队，要拿下一个50公里长，5公里纵深的阵地。这么大的阵地，你亲自端个枪往前冲有多大用处呢？光是绕着阵地走一圈都得好几天。所以，事必躬亲的管理方式是有很大的局限的。所以要牢记一点，事必躬亲本质上其实还是没做管理。
那正确的操作是什么呢？就是聪明的放手，要做到下面三步。
敢于授权
尽量把所有工作都授权给下属去做，你的任务是盯着最重要任务的执行进展，帮助提供资源解决问题。这样做你就不会变成团队瓶颈，你也给了下属锻炼的机会。
知人善用
授权了以后，团队成员做任务的表现肯定是有好有坏。你作为观察者，你就更容易看清楚，这个人擅长什么，这人不擅长什么。然后你可以调整位置，把合适的人放在合适的位置上，就跟打牌一样。
培养骨干
前两步做到了以后，距离聪明放手还差最后一步，那就是要培养骨干。一定要选择品德牢靠的人成为团队的基石，提高他们在团队中的地位，切记不要选喜欢内斗的人去当骨干，内斗当骨干，亲人两行泪。
第四次蜕变-取得真实领导地位-
有的管理者表面强硬，说一不二，但是下属其实不听他的，阳奉阴违。有的管理者看起来和风细雨，但是大家对他都深信不疑，对他安排的事情也积极推进。笔者有两个同事，刚好这两种情况各占。
➫第一位，演讲水平一流，擅长制作漂亮的计划，但是计划不落地。也从来不给任何实际可用的建议，只是不停的催进度，口头禅就是“别跟我说困难，我只要结果”。
➫第二位，普通话都说不标准，平时话也不多，但是很擅长分析问题，擅长抓关键点，做决策也非常果断。团队不知道怎么做的时候，他带着大家分析，就能找出方向和具体措施。那团队缺乏资源的时候，他也会尽自己最大的可能去外面去找资源。
那如果是你，你喜欢哪一位当你的领导？肯定选第二个，这就叫真实领导地位。
一个人不是屁股坐在领导位置上，就真的是领导。领导是被大家追随出来的。那么怎么去收服人心，取得真正的领导地位呢？这就是一个社会心理学问题了。大致总结一下会影响领导地位的要素：
第一，决策。做决策要果断，不能犹豫，优柔寡断会损害自己的领导地位。做决策要负责，不能甩锅，一甩锅就会寒人心。
第二，逻辑分析能力必须强。逻辑必须严谨，遇到问题可以推理出下属看不到的东西。
第三，奖惩。对做错的地方得敢于指出来，对做好的地方不能吝啬奖励。
第四，细节。对下属的工作细节要有一定了解，不能随便就被忽悠了。
第五，关怀。对每个团队成员的私人情况要有一定了解，得找机会跟每个人单独聊天。
第六，感召。三观要正，而且要在各种场合用接地气的方式向团队宣传正能量价值观。
第七，魅力。人的魅力来源于对理想的坚持和牺牲，也来源于对不合理传统的反抗和胜利。注意，这是一个关键词，坚持、牺牲、反抗、胜利，这几个词就是一个领导者的魅力密码。
最后，纵观优秀的管理者，在他们还不是管理者的时候，就已经表现出了惊人的领导力。因此，要成为一名优秀的管理者，不是要等到成为的那一天再去想怎么去做，而是要在那之前就做好自己的修炼。也就是说，哪怕你现在不是管理者，同样可以进行下面四项修炼：
1. 适应资源短缺，学会在资源短缺的情况下做事。
2. 拉高思考层次，站在更高位置、更多位置去思考问题。
3. 学会聪明放手，不要单打独斗，而是要想一想什么才是管理者该做的事。
4. 成为真正领导，针对影响真实领导地位的七项因素去锻炼提高。