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【摘要】曾经都拥有绿色厂标、同样以产品见长，理想与OPPO分属不同行业，却有着较为相似的特征和变革过程。
但一家是鏖战手机市场的旧冠军，一家是新能源汽车蓬勃市场里的新势力，内部基因、所处情势都有较大不同，也相应产生了产业史上两个不同的典型案例。
而对于理想来说，同处产品至上的行业，如今蓬勃发展的新能源汽车必将在某时某刻走向智能手机的鏖战阶段，到那时，也一定会遇到诸多OPPO曾经遇见的问题。
面对更多未知，段永平和ov系的平常心、本分、慢即是快，都同样值得理想继续思量。
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以下为正文：
2018年10月，同为新势力的蔚来、小鹏都还在猛攻纯电路线之际，一款增程式新车中大型suv理想ONE杀入市场。此后销量逐渐走高，不仅成为了价格最贵的一款三缸车，更是带火了增程混动。
彼时正赶上新能源汽车爆火之际，电池驱动加上智能属性的增强，尤其踩在了对传统汽车的替换风口上，这样一个合适的时机，增程发动机虽然不是一项特别新的技术，却很好地解决了油与电动机的关系。
这一幕颇似当年智能手机对功能手机的替换场景。具有同样绿色厂标但身处手机市场的OPPO正处在向智能机转型的关键期。后者从自拍需求出发，推出了一款自拍手机，配置虽然不高，却销量可观，奠定了此后设计智能手机产品的重要思路。
新旧交替之际，两家同为以产品打动市场的代表性厂商，在此后的道路上遇到的挑战不止一次。
而回望一路走来的打法，二者竟有颇多相似之处，最终却也产生了诸多异同。
01理想与OPPO，都在靠产品“搅局”
汽车与手机产业都在做产品，尤其是对理想和OPPO这两家需要以优质产品切入市场的角色来说，怎样做好“产品经理”至关重要。
甚至李想本人的自我定义就是产品经理，而理想汽车的本质则被看做是一家靠产品驱动的公司。
汽车产品设计中，总要有一个细分领域，传统的做法往往很直接，有一些到现在都一直沿用。
要么按照价格区分，10万以下、10-20万、20-30万中价位段、30万以上面向高净值人群；要么按照车型区分，轿车、SUV、越野车、MPV等。
以上定位，本质上还是围绕产品做文章，但数十年琳琅满目的品牌已经将这些领域打造的足够密集，因而后来者很难做到足够的新意。
很少有人像李想那样对人的“角色”做定义，实际上，大多数人对车的需求和选择标准，也确实是围绕着自身角色转变而变化的。这其中，又尤其以家庭内的身份最为责任深厚。
当这一批年轻人成家立业，有了赡养老人甚至是养育儿童的需要时，车就成了一项必需品。此时，怎样服务好这一类角色的产品需求尤为重要。
正因如此，理想ONE首发就选择做中大型SUV，精准打下“有孩子的家庭”这一定位，由此带来的，当然是在所有同类家庭中口耳相传的影响力。
顺着家庭这一场景延伸下去，开始进一步有了后排座椅可以全部放平的大床模式、对标平板电脑的后排屏幕、语音助手对六个音区的识别互动，甚至于理想L7上提供了座椅旁边的超大扶手。
每一个产品定义都对应着一种极为现实的需求，从这个角度看，理想去年超过千亿的营收也就不难理解了。
同样作为入局的新势力，同样面对众多传统厂商的市场挤占，18年前，陈明永带领OPPO，也用类似的决策拿到了入场门票。
2006年，OPPO刚刚进入手机产业时，市场还被诺基亚、三星、摩托罗拉等海外手机巨头掌握。想要分一杯羹的国产手机厂商不在少数，但大多数采用的是联发科的turn-key交钥匙方案，自己只在手机外壳上下功夫，就能上市销售。
对应的结果，是手机品质低下、口碑不佳。
陈明永则一开始定下了“英雄产品战略”，要打造的不是一款普通能用的手机，而是做让消费者惊喜的“精品”。
为了达到这一目的，OPPO在这款手机上选用了昂贵的日立显示屏，在当时就内置了独立音乐解码芯片。除此之外，这款手机还做了一个特别的功能，通过号码归属地查询，来智能阻止垃圾短信和电话。
最具有机身特色的，是手机背后的摄像头、自拍镜和扬声器组成了一个大大的笑脸。这些机身形象的打造到如今仍被各家手机大厂不断定义。
历经2年，2008年5月，OPPO推出了自己的第一款手机——OPPO A103，也就是被当时消费者广为流传的“笑脸手机”，同样是一经上市就成为爆款。
笑脸手机OPPO A103
论做产品，李想与陈明永掌握的，其实是同一套独门绝技。
02华为IPD，成为改革产品的基本项
对于做产品的行业而言，在面对行业链条长、产品种类复杂、开发周期紧凑这类问题时，学华为做IPD管理几乎一度成为各家风靡的方法论，理想和OPPO是其中之二，结果都还相对不错。
2021年，理想产品部最先引入华为IPD 流程，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。车型负责人是 PDT 经理，帮助李想管好每一个车型项目，李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。
2022 年底，理想成立供应部和商业部，下设和产品 PDT 相对应的部门，如商业部的 PCT（Product Commercial Team，产品商业团队），负责拉通销售、市场；供应部的 PST（Product Supply Team，产品供应团队），负责拉通供应链。
如此一来，相应部门的员工随产品分别组成到PDT、PCT、PST团队中，并直接向各自团队的经理汇报业绩，避免了公司固有部门经理在各产品之间的管理混乱。
在进行这一变革的节点，理想也逐渐完成了产品路线的“0-1”构建。2022年6月发布理想L9，同年9月发布理想L8，均为6座suv，2023年2月，理想发布L7，定位五座suv，进一步展开“1-10”之路。
对另一边的OPPO来说，IPD改革同样也是全面对标华为的一部分，而且从后续的结果看，尽管学习华为的渠道改革尚有阻力，但却把IPD的模式流传了下来，算是对后续产品设计的一个不错增益。
当然，这样做也有一定的排异反应，据此前36氪报道，因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策，这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”
这在CEO李想的视角里，是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。
但学习华为的第二轮变革真正发生在MEGA车型之后，由于MEGA车型基于不少期望却没能收到满意的效果，反而还引发了一轮行业风波，4月初的李想做了一番沉重的反思。
今年4月3日，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级。理想汽车CEO办公室部门正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。
刘杰负责的商业部则更名为“产品线”，未来负责理想车型的全生命周期操盘，范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也挪入该部门。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。
由于MEGA挤压了L系列2024款车型的宣传空间，部分展厅都没有地方放置L系列新款车型，但前者却惨遭爆雷，给了理想不小的打击。
对比上一轮的IPD流程，这一轮的改革明显更加侧重市场和执行落地的效率，也是在一定程度上缓解产品节奏的冲突问题。
当然，前期的李想还是一如此前的“自信”态度，严辞表示要用法律手段解决对MEGA的 “恶意P图”行为，但在看到销量的真实数据和市场铺天盖地的反馈之后，这一波调整应该还算是反应迅速。
事实上，诸如理想与OPPO这种靠产品质量和特色切入市场的玩家，一旦能够建立良好的产品线流程，消费者大概率还是会买单，恰如家庭用户还是会倾向理想，以及一直以来对OPPO影像、外观青睐的忠诚粉丝们。
IPD这一程，两家算是都稳住了自己的大盘。
但值得注意的是，为了做IPD改革，OPPO实际上引入了一些原华为高管，理想则主要还是自己人占主导。
根据我们与业内人士的交流，当年改革，OPPO实际上引进了不少部长级别的华为系高管（对标其它厂商的总监职级），而部长级别在OPPO接近两百人。
反观理想这边，“产品线”刘杰在加入理想之前负责的是宝马中国的高端车型销售，范皓宇在阿里巴巴YunOS互联网汽车做首席产品经理。2021年IPD改革时引入的，是现销售与服务高级副总裁邹良军，后者此前曾担任华为意大利终端业务部部长，后负责荣耀手机在海外的销售与服务工作。
而从原华为班底的规模上看，理想的含“华”量远低于OPPO。
03渠道改革是个基因问题
如果说OPPO的大量经销商下沉构成其相对于其他手机厂商的特色，那么理想做直营模式就是区别于众多汽车厂商的关键基因。
从今年第二季度财报看，理想汽车的毛利率为19.5%，略低于赛力斯，但其销售费用率为6.23%，远低于赛力斯。这表明理想在销售费用的控制上做得相当到位，且与其直营店模式密切相关。
两种模式各有优劣，对于OPPO来说，经销商的高密度下沉辐射了更为广阔的中国县乡市场，一直以来成为OPPO、vivo赢得品牌销量的重要原因之一，但经销商的放权也意味着控制权的下放，转身相对没有直营那么灵活。
以致于在行业竞争加剧、换机周期拉长时，OPPO一度想做渠道改革，让二三级渠道合并以实现更有效率的运营，但结果却并不如意。
而另一边，在汽车圈极少采用直营模式的情况下，理想却较好的贯彻了这一策略，也带来了极大的后发优势。渠道改革努力与OPPO旗鼓相当，但最终结果却不完全一样。
值得一提的是，另一个采取直营模式的是特斯拉。后者2015-2017年间在国内城市核心商圈大量开店，很大程度上颠覆了市场对“汽车4s店的选址普遍在郊区”的认知。
这也意味着，对于那些没有明显汽车品牌倾向的消费者，可以在闹市商超中体验到理想的“下沉渗透”。之所以用这个词，是相对于传统品牌4S店的做法。
截至目前，理想汽车的销售网络以直营店为主，零售中心和零售展厅负责展示和销售，零售中心级别高、面积大、功能多，位置主要在销量较多的地方，三线城市以外城市的销售展厅比例则更高。
两大优势对这一体系尤为重要，一是标准化的服务能力，二是维持利润。据公开资料，采用经销商模式的车企，每卖出一台车，要给经销商大约 5%-10% 的抽成。也因此，在销量规模基本相近时，采用经销商模式的比亚迪通常比采用直营模式的特斯拉毛利率更低。
但能攒起来这样一个体系却并不一定容易，而且做不下去的情况不无可能。芯流智库团队此前曾对OPPO渠道改革对二三级经销商做合营有过深入研究，得出的结论是：本质上是对经销商权利的部分收束和再分配，能否成功，取决于开始改革的时机，也取决于经销商在商业模式成功中的权重。
对于OPPO这种经销商是发家基因的厂商来说，动这部分人的蛋糕极为困难，更何况绝大多数头部经销商已经深入决策层，改革众口不一，阻力自然极大。
但理想逆车市选择直营模式，这个问题则相对更好解决。一个重要的原因是创始人李想话语权极高。
董事会中，理想持股近20%，拥有近70%的投票权，对公司控制力度极高。且其人极有个性，业内也闹出过不少口水仗。
此前蔚小理罕见打嘴仗之时，李斌、何小鹏都斥责国内搞周销量榜单，甚至吉利高级副总裁杨学良也发文响应。即便如此，理想的周榜单照做不误，且李想本人在朋友圈贴图回应，引用了掩耳盗铃的故事，似乎意有所指。
MEGA车型的产品定义上，业内不少媒体曾发文表示疑惑，“是否理想内部真的没人对外观有质疑？还是不敢发表反对的声音”。
但无论如何，拥有一个具有极高话语权、几乎掌握了所有决策的上层团队，很大程度上恰恰决定了理想做渠道的优势。这也是华为当年渠道能迅速响应的重要原因之一。
同样在遭遇MEGA挫折之后，理想迅速计划将零售和交付总部的职能合并为销售以提高销售效率。此外放缓门店扩张的速度，根据不同地区、不同门店、不同受众，更精细的规划销售人员和试驾车资源，将重心回归到经营效率的提升。
相对而言，OPPO的经销商基因本身实际也决定了其拥有更小的转身空间，渠道对二者来说是个需要考虑自身背景的问题。
04同样进军芯片，理想尚未走到白刃战
OPPO负责技术的原高级副总裁刘君曾经这样总结，苹果公司能以科技行业第一名，市值超过能源、金融等巨头，得益于三个方面能力：
一、产品力，真正知道使用者现在和未来需要什么样产品，并能围绕着需求实践和落地的创新能力叫产品力。
二、根据产品力要求，自身构建最底层核心的研发能力与技术能力。
三、吸引商业伙伴加入，与他们一起构建整个商业生态能力。
他认为，OPPO具备1和3，需加强第2方面能力，这方面能力构建成之后，会反过来促进1与3。
站在如今这一节点回望，加强第2方面能力竟然成了OPPO努力最久但在压倒对手上优势不大的关键。
2019年，恰逢美国启动对华为第一轮制裁之时，OPPO选择成立了造芯子公司哲库。陈明永则鲜有地高调宣布，未来3年将投入500亿，“抱着'十年磨一剑'的信念，勇于迈进研发创新的'深水区'，构建最为核心的底层硬件技术。”
直到2023年突然解散的前夕，OPPO用4年时间组建了一支国内顶尖的、规模上千人的芯片设计团队，其中囊括了来自高通、联发科、华为海思、紫光展锐等知名芯片企业的研发人才。
另一边理想也同样传出从2023年11月开始大幅推进自研智驾芯片的消息，主要从npu模块开始进行。
而且李想本人对智能化的支持一定是空前的。去年成都车展上就已经放出豪言：“我们已经进入智驾行业的第一梯队，鸿蒙智行是我们在市场上最强的竞争对手。”
据李想介绍，理想汽车从去年 9 月就开始思考自动驾驶（不是智能驾驶，也不是辅助驾驶）突破问题，并专门建立了相关研究团队，目前已放入约 100 万 Clips 用于端到端的训练。
值得一提的是，理想芯片团队的含“华”量同样不高，核心高管仅有CTO谢炎在华为时曾深度参与了鸿蒙 OS 的研发工作，其余如陈飞曾任职国际大厂，秦东为前壁仞科技副总裁。
而当一款科技类产品走到芯片环节，往往就已经触及到了最难的事情，十分考验定力。
如OPPO造芯之初所说的500亿投资，在这一领域恐怕要是基本项。
事实也证明，OPPO已经先一步选择了放弃。2023年中，轰轰烈烈立下豪言的OPPO造芯计划中道崩殂，部分哲库团队目前反而流入了汽车行业。
手机行业已经行进到末期，各家掌握核心优势的厂商已经取得了难以追赶的优势，OPPO退水说不上是一件坏事还是好事。
但对于理想来说，去年11月开始的造芯计划到如今才刚刚满一年，可以想象的困难也还有很多。
05尾声：OPPO与理想，区分在于话语权归属
OPPO的成功，离不开段永平早在步步高时代就奠定的代理商体系。
在最早期，产品从步步高出厂后，由一级代理商向二级代理商供货，二级代理商向终端供货，若地级市地域较广，有时会安排数个批发商转货。如此层层传递、严格控制的代理商军团遍布了全国各个售卖终端，将OPPO的产品铺便大江南北。
代价或者说结果，是给代理商更优质的获利和地位。
事实上，在段永平最困难的那几年，一个个的代理商都开着车自发捐钱，以支撑其度过那段艰难岁月。
如此雪中送炭的情谊、如此历史深厚的关系，让代理商们渗透进主体公司决策的方方面面。
从股权上看，企查查数据显示，目前广东欧加控股有限公司工会委员会（即OPPO工会）持股65.86%，而其中多数由几大代理商持有，一些代理商的持股高达近20%。
在面对变革时，数量庞大的代理商希望稳定赚钱，做渠道改革、产品高端化、底层研发烧钱的项目无疑要让渡太多代理商的权益。这样的内部项目，如何顺畅进行？这也被业内戏称，“一个不赚钱的生意在OPPO内部往往活不长久”。
对于另一边的理想来说，李想可谓话语权极强，至少在决策层，李想的意志可以较快贯穿下去，且能杀出来碾压理想的同辈尚且都还在发育阶段。
董事会中，李想持股近20%，拥有近70%的投票权，对公司控制力度极高。
业内戏称李想“有个性”，实际上一部分也是其个人意志能够完全在公司贯彻的具体体现。
无论是此前坚持周销量榜单的公布，还是对业内关于MEGA的质疑回应，李想像一块磁铁，能够很容易地将这些事件、这些问题吸附在自己身上。大家都“骂”李想枪口没有抬高一尺，“骂”其个人想法压制了关于MEGA的反对声音。
是否真的如此并不重要，重要的是李想的意志足够能代表理想汽车的走向和想法。
基于此，理想和OPPO的不同，本质上还是两家公司股权架构和公司治理模式的不同。
值得一提的是，李想曾经也评价过段永平，后者创办的步步高孕育了如今OPPO和vivo。
相比于手机市场的白刃战，如今理想的处境可能要更加幸运，又或者是得益于早期的眼光独到。
但同为产品至上的行业，如今蓬勃发展的新能源汽车必将在某时某刻走向智能手机的鏖战阶段，到那时，站在终局的理想也一定会遇到诸多OPPO曾经遇见的问题。
面对更多未知，段永平和Ov系的平常心、本分、慢即是快，都同样值得理想继续向前浪靠拢。
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