中国一年有如德国三年，离开五年有如离开十五年，有一个世代之差。
文｜钱丽娜
ID | BMR2004
一年前，何慕麒 （Marc Horn）作为默克中国总裁，第三次来到中国。2001年中国加入世界贸易组织（WTO）时，他首次来到中国，亲历了中国的巨变。23年后的中国，已经坐在全球化的牌桌上，所承担的职责与使命也已不同。何慕麒也有了不同的使命。
01
回到第二故乡
疫情过后，“黑天鹅”终于远去，身后留下了一个秩序大变的世界。
2023年9月，何慕麒乘坐的飞机降落在上海浦东国际机场。他走出机舱，穿过二号航站楼，来到海关办理入境手续，取行李，一切都不能再熟悉了。
这是他第三次到中国履职，担任默克中国总裁，也是他人生中的第18次搬家。他只身前来，德国家中还留有两只猫、一匹马，由太太照顾。
何慕麒和太太结缘于上海。2001年，他第一次来中国工作，太太恰好在上海工作。两个德国人跨越千里结下姻缘，在上海的大街小巷留下了美好的回忆。再次回到上海，他有一种别样的亲近感，那是“回到了第二故乡”。上海也是他在全球八个国家的生活和工作中，留驻最久的城市。
这次赴任，何慕麒随身携带着两个大行李箱。除了衣物，太太、猫和马的照片，还有一件奇怪的物品——猫砂盆。出发前，他决定在上海收养一只猫。此外，他还带着与AI相关的书籍，以及费孝通先生撰写的《乡土中国》。当年他撰写硕士论文的主题是“中国与德国管理的文化差异”。在中国融入世界的过程中，以亲缘为纽带的社会关系与西方社会的契约关系终将发生碰撞。
22年前，何慕麒就在亲历这一切……
疫情过后，“黑天鹅”终于远去，身后留下了一个秩序大变的世界。坐在出租车上，何慕麒迫不及待地寻找着记忆中的上海。五年不见，一样的生机勃勃、车水马龙，有些地方还冒出了全新的现代建筑，但是喧闹声少了，新能源车多了，空气变得洁净了。
第一顿回归餐，他吃的是小笼包，然后在浦西的小巷里city walk，他想看一看那些熟悉的酒吧、餐馆。遗憾的是，不少餐馆已经更名了。但无妨，他还是依然吃到了喜爱的云南菜，几顿美味下肚，“我想，我找回了失落的天堂。”何慕麒感慨道。
02
90天与360度视角
为了在中国创造更大的影响力，何慕麒致力于推动“一个默克”，让三大业务部门共享最佳实践，形成战略协同。
上班第一天，何慕麒身穿西装，但是没有打领带，这并非刻意。“你知道，不仅在中国，在全球我们都不再打领带。”
在世人眼中一丝不苟的德国人，以严谨著称的德国公司开始发出某些变化的信号。
在前滩全新的办公室里，何慕麒受到了即将离任的前任总裁的热情接待，同时见到了新团队成员。2014年，何慕麒曾在默克中国担任CFO，这次回归，他见到了不少当年的老同事。
第一个90天是上任关键期。来到一个新国家，进入一个新角色，何慕麒为自己创建了360度的视角，来深入理解当下的状况。
在一个充满不确定性的时代担任领导者，何慕麒提到《头脑、决心和胆识》（Head, Heart and Guts）一书。既往，经济按预定轨道前行时，公司根据智力水平、同情心或韧性来选拔领导者。但今天的领导者需要的不仅仅是这些，还要在情感上成熟，与他人建立信任，能够与不同类型的群体合作。
何慕麒长于分析思考，但并不是第一次见面就与人自然热络的人，这并不妨碍他成为一个善于交际的人。
履新之时，他频繁地拜访各个业务部门，与员工讨论他们的感受、期待和挑战。他走进客户、合作伙伴，拜访政府，了解利益相关者对默克的期待和对社会贡献的评价。
疫情过后，世界变得不再扁平，何慕麒把自己定位成中国与德国沟通的桥梁，努力拉齐多方共识。他经常对德国同事说：“中国一年有如德国三年，离开五年有如离开十五年，有一个世代之差。”
2023年，中国将新质生产力作为推动高质量发展的新动能，何慕麒以此对目前的业务与合作生态进行全面审视。“中国既然已经上了全球化的牌桌，它将扮演怎样的角色？该如何协调战略、发展员工？该如何利用中国本土创新？又该如何在复杂环境中推动默克的全球战略在中国顺利落地？这些都是我正在进行的对话，有些取得了良好进展。”何慕麒说。
经过观察、讨论、思考，何慕麒的脑海中逐渐形成一些全新的思路。“我在调研中了解到，有哪些事相对容易，可以快速成功，有哪些事在未来几年需要长期投入。”
在全球与中国的产业发展中，何慕麒看到的共性是，世界各国都在大力发展数字化、探索可持续材料的应用以及健康医疗等领域的发展，默克的技术所长也恰好在这些领域。为了在中国创造更大的影响力，何慕麒致力于推动“一个默克”，让三大业务部门共享最佳实践，形成战略协同。例如在医药健康领域，默克已经在中国具备研发、制造的技术条件，南通制药公司是本地研发创新落地的关键一环。2023年，默克与恒瑞制药就下一代选择性PARP1抑制剂和抗体药物偶联物达成战略合作，持续丰富肿瘤产品管线。同年，默克还与和誉医药达成协议，共同推进临床III期在研产品Pimicotinib的商业合作。在生命科学领域，默克在全球提供超过30万种产品，何慕麒有意把更多的产品带入中国，支持制药公司研发。
如今，默克在液晶、有机发光二极管、图形化材料、赋能自由形态显示的柔性产品组合、用于数字光学的AR/VR/MR材料解决方案, 以及动态液晶玻璃等超越传统显示领域以外的创新应用方面都取得了长足的发展。从大尺寸电视机到触摸屏以及自由形态显示，默克参与所有关键的显示领域创新，为所有人机界面提供领先的解决方案。全世界超过半数的平板电视、智能手机和平板电脑产品中都可见默克材料的身影。扎实的产业基础让何慕麒在部署战略时游刃有余。
战略落地的关键在于倾听和学习，何慕麒说：“你需要听到不同的观点，特别是听到不同人对相同信息持有不同观点时，这非常有趣。”
03
从速度到质量
与经济飞速发展相适应的还有中国人所展现出的强大学习意愿和思维的开放性。
2001年中国宣布加入WTO。何慕麒在此时来到中国，让他恰好成为一个时代的亲历者和见证者。“我记得当时上海GDP的增速高达15%，这意味着每三个月上海就一个大变样。”
何慕麒在上海的生活变化是如此的具体。起初，许多家庭还在讨论是否安装固定电话，可是没过多久，整个社会就开始转向手机应用。“很多颠覆性的技术变化就发生在当下，让人深切感受到一个时代的蓬勃与生机。”
与经济飞速发展相适应的还有中国人所展现出的强大学习意愿和思维的开放性。中国加入WTO之后，人们开始建立国际规则意识，大学毕业的年轻人积极融入这股历史洪流，并且很快将其转化为公司业绩。
尽管东方与西方存在着文化差异，前者委婉，后者直接，但何慕麒认为，每个国家都有自己强大的文化，都有自己的文化属性，文化融合和多样性本就是件好事。尤其是何慕麒这次来到中国，他看到中国员工在面对全球化的挑战时，领导力和管理能力日趋成熟。“我看到的变化是，中国人才开始在全球或地区扮演着重要的角色。他们了解国际规则，在国际公司的运作中也更加从容。”
中国市场一直是跨国公司总部关注的重点市场。以往，跨国公司总部与中国区的博弈体现在增速的数字上。双位数太少，雄心需要再大一些，要高双位数。实际结果是，中国区交出的业绩往往超越想象。
今天，中国经济发展的速度逻辑开始被质量逻辑所取代，默克依然将中国视为增长型市场。从目前发展来看，技术进步和绿色能源等全新发展模式并不能即刻带来显著增长，但何慕麒认为，将来一定会带来跃迁式增长。中国拥有巨大的人才库，默克在医药健康、生命科学、电子科技等领域不断地引入本地合作，参与创新，并与各方建立起伙伴关系，共创可持续生态。这些都是巨大的机遇。
“在全球GDP增长中，中国是重要的贡献者。中国不仅是一个终端消费市场，也是我们创新的源泉。”何慕麒说，“作为一个成熟经济体，个位数的增长是正常进化的一环。不同国家有不同的速度，我认为中国有一个稳健和成功的战略。”
04
长青基因的秘密
集家族企业的长远发展与金融市场的短期财务表现于一体的默克，展示出了弹性和适应性。
默克是德国家族企业，从1668年药剂师Friedrich Jacob Merck（弗雷德里希·雅各布·默克）在德国达姆施塔特买下当地一家名为天使药房的药店开始，经过13代传承，前后绵延356年。
何慕麒认为，默克保持活力的独特之处是家族拥有企业多数股权，同时也是上市公司，集家族企业的长远发展与金融市场的短期财务表现于一体，展示出弹性和适应性。
默克独特的基因还体现在好奇心、韧性和勇气上。从1904年开始，莱曼（Lehmann）与默克合作，针对市场上已有物质的未经探索的液晶特性开展纯实验性研究。1968年，液晶从科研探索走向实际应用，第一台液晶显示器（LCD）的横空出世，标志着新一代技术设备的诞生，默克公司也从那时起开始致力于液晶的研发、制造与市场化。50多年来，默克在这一领域的持续研究为不断提高最先进显示器的图像质量和可靠性作出了决定性贡献，如今默克是液晶领域拥有专利最多的企业。
德国默克旗下默克医药健康（Merck Healthcare）开发的治疗复发性多发性硬化症（RMS）的Mavenclad（cladribine）最初遭遇了多次临床研究的失败，但默克坚持认为，这是一款对病人有帮助的产品，有人勇敢地提出再试一次，该药终于在2019年获得了美国FDA的批准。“这成为默克的重磅事件。韧性、勇气和好奇心是可以组合在一起的，这也让默克多次重生。”何慕麒说。
正因为有这样的基因，默克早已把不确定性视作机会。何慕麒说：“面对大趋势，我们无法知道一切，但从长远来看，你需要有战略，也要有战略方案，保持敏捷。”
05
不确定环境中的领导者
何慕麒连接着德国与中国，促进真正的对话，为人们创造机会，推动建立全新的商业模式，构建新生态。
在过去的20年里，默克已经从根本上改变了在全球的投资组合，完成了大约300亿~400亿美元的收购，同时也剥离了一些企业，组织上进行了变革。
当下，复杂性与不确定性持续加剧，不断挑战着企业领导者。
何慕麒承认，他面对不确定性时会有担心的时刻：“在某个时间点甚至会感到紧张，这是绝对的。但到目前为止，我的经验是，如果你拥有一个积极的心态，事情总会向好。”
何慕麒应对不确定性的方法是，首先做一个敏捷的人，其次对未来12—18个月的发展做滚动预测。“事情是动态发展的，你总是需要重温那些最沉重的对话，管理不确定性的办法就是不断变化。”
在默克中国，何慕麒曾经担任首席财务官、医药健康董事总经理，如今担任总裁，面对不同的职责，他说：“我有两种哲学。首先，要看组织的需求是什么？你的热爱和能力是什么？在职业和人生发展的不同阶段，我始终坚持‘在对的时间做对的事’，在默克不同的岗位上历练和成长，每一段经历对我来说都无可替代，它们成就了现在的我。”
一年时光飞逝，何慕麒对于目前的角色已经驾轻就熟。他连接着德国与中国，促进真正的对话，为人们创造机会，推动建立全新的商业模式，构建新生态。“在这一年间，到目前为止都好极了。我个人的使命是，‘每天努力改变！’所幸，我有一支很棒的团队在支持我！”何慕麒如是说。
（本文图片由受访者提供）
来源 | 《商学院》杂志10月刊