今天，我要给你介绍的这本书叫《能力陷阱》。这个词很有意思。在大多数人的观念里，能力是一种优势，有能力的人在各行各业都能混得好，最终成为一个优秀的领导者。但其实，能力也可能是陷阱。一旦陷入能力陷阱，就会把时间浪费在那些无法获得成长的事情上。本书就会教你如何绕开能力陷阱，更快地成为一名优秀的领导者。
本书作者艾米·尼亚·伊贝拉，是职业与领导力发展专家，全球五十大管理思想家之一，哈佛商学院巡视委员会成员，欧洲工商管理学院组织行为学教授。在本书中，伊贝拉运用丰富的案例和实践经验给我们解释了什么是能力陷阱。他认为，想要摆脱能力陷阱，要先从外在做出改变，做一些领导者真正应该做的事。这种外在的改变可以打破一个人的思维局限，不断进步。这本书曾被评为福布斯年度好书，金融时报畅销书，还得到了联合利华、西门子CEO等多位世界五百强公司高管的强烈推荐。
下面我将从两个方面来为你讲解这本书：第一，什么是能力陷阱；第二，想要成为优秀的领导者，我们应该如何从外而内地改变。
我们先来说第一个方面，什么是能力陷阱。能力陷阱指的是我们会因为自己擅长某件事，就一直不停地只做这件事。做得越多，就越擅长；越擅长，就越愿意去做。这样的一个循环会让我们在自己擅长的方面越做越好，而在其他方面却无法突破，也无法满足外在变化对我们的新要求。
书中举了一个例子：某饮料厂商分公司总经理杰夫是一个非常优秀的销售经理，他工作很卖力，老板对他也是寄予厚望。但是杰夫在晋升后却遇到了很大的问题。在管理团队的过程中，他习惯性地把精力放在细节上，尤其是在涉及到他专业领域的时候，他几乎是事无巨细地管理团队成员，工作起来束手束脚，而且整个团队都离不开他，这就给团队发展造成了很大阻碍。团队成员的能力无法提高，杰夫也被琐事缠身。他像一个救火队员，公司缺少客户的时候，他就去找客户；账单出了问题的时候，他就去处理账单。他总觉得只有亲自解决了这些问题才能安心。但杰夫没有意识到自己忽略了做领导者更重要的事，比如花时间维系和团队重要成员的关系，考虑公司长远的战略规划以及自己的角色转变。杰夫陷入的困境就是能力陷阱。
能力陷阱的本质其实是一种思维定式。我们过去形成的知识、经验和习惯都会形成固定认知，而这些固定认知经常成为成长路上的绊脚石。有些人，即使坐上了领导岗位，也不能像领导者一样做事。这也是为什么很多人能够胜任本职工作，却未必能成为一个优秀的领导者。很多领导力训练的方法会告诉你，摆脱思维陷阱就要学会自省。但实际上，这种由内而外的方法并不是好方法，因为一个人的思维方式很难改变，光靠思考更是没用，还得先改变外在。通过外在的行为改变思维，社会心理学家的研究发现，外在的行为可以带来内心想法的改变。
一个典型例子就是斯坦福监狱实验。美国著名心理学家菲利普·金巴多在斯坦福大学里精心搭建了一个模拟监狱，让学生来扮演囚犯和狱警两种不同角色。最终，这些学生都深深地陷入角色，做出了很多惊人的举动。扮演狱警的人开始虐待同学，扮演囚犯的人变得懦弱、胆小。通过改变这些学生的行为，实验人员成功改变了他们的思想。同样的道理，想要成为一个优秀的领导者，就要像领导一样做事，比如积极参与一些不熟悉的项目和各种各样的人打交道，或者采取新的方法工作。虽然这个过程充满挑战，但新的经历可能改变你最初的想法，从而改变你的思维定式。而且一旦你开始像领导一样做事，身边的人也会对你改观，他们会觉得你越来越像一个真正的领导者。这种社会认同也会让你更加自信，你也就更容易抓住机会展现自己的领导能力，这就形成了一个良性循环。
那么，想要成为优秀的领导者，我们应该如何从外而内地改变？这就是我们要说的第二个方面。作者认为，从外而内的改变主要包括三个方面，分别是重新定义你的工作、扩展你的人际关系以及改变你的自我认知。这三个方面构成一个互相支持的关系，帮助你塑造你的领导者身份。
下面我们先说第一个方面，重新定义你的工作。在职场上，领导者和普通员工的一个重要区别就是，普通员工的任务就是高效完成每天的既定工作，而领导者必须站在一个更广阔的角度去审视自己的工作。他不仅要审时度势，带领公司向正确的方向发展，还要不断自我成长。这就要求领导者改变对工作的定位，不要把日程表排得满满的，而是要花时间去做一些领导者真正应该做的事。领导者真正该做的第一件事是成为桥梁型领导。在很多人看来，领导者的角色是给团队设定一个清晰的目标，给每一个成员分配一个清晰的任务，制定内部管理的规范，并且和团队成员定期交流，对他们的表现进行评估反馈。这些的确是一个领导者该做的事，但只是做这些还不够。想要成为一个优秀的领导者，还要像桥梁一样，成为团队内部和外部之间沟通的管道。
这里的外部不仅仅是指公司外部。如果你只是一个部门的负责人，那么公司管理层或者其他部门都是你的外部资源。桥梁型领导未必是某个专业领域最优秀的人，但他们能把优秀的人聚集在一起，而且懂得授权，把专业的人放在最合适的地方，让他们最大程度发挥自己的才华。想要成为桥梁领导者，就要多参加外部活动。通过这些外部活动，领导者可以获得重要的行业信息和资源，并且筛选出有用的信息传递给自己的团队，比如最近有哪些行业趋势，或者竞争对手都在做什么，可以从他们那里学到什么。这也可以增加团队在外部的可见度，提高团队的声誉，以便他们获得更多支持和机会。比如很多律师事务所的合伙人，除了协助客户处理日常法律事务，也会参加各种各样的行业论坛，甚至自己举办一些小型座谈会来提高个人和团队的行业声誉。对于他们的下属来说，跟随这样的领导也有更多机会扩展眼界，参与更多具有行业影响力的好项目。
领导者应该做的第二件事是提出有远见的策略。优秀的领导不仅能发现公司发展过程中的问题，还能提出有远见的策略。有远见的策略不仅是一种对公司未来的设想，还要给公司制定明确的目标，而这些目标将决定未来这个团队的时间主要花在哪里，以及如何实现这些目标。比如一家传统石油公司想要发展新能源业务，领导者要先想清楚公司追求的到底是什么？公司的核心竞争力是什么？以及新业务需要搭建一个怎样的团队，然后再制定具体的业务目标，比如提高新能源的交易量、增加市场份额等等。领导者真正应该做的第三件事是提升影响力。作者认为，领导者的影响力由三个因素决定：好的想法、展现想法的过程以及领导者的个人魅力。好的想法，我们之前说过，就是那些能够帮助公司长远发展的策略。但除了好的想法，领导者如何展现这个想法的过程以及他的个人魅力，也会影响领导者能不能得到支持。
对于如何展现自己的想法，好的领导者通常不会直接命令下属执行自己的新策略，而是会先聆听别人的意见，并且告诉别人为什么要制定这样的策略。这个过程中，听众会自己判断老板说的靠不靠谱，他到底有多大决心执行这个策略，他有什么好方法执行这个策略吗？这些问题都会影响一个好的想法能不能真正执行下去。
除了好的想法和它的展现过程，领导者的个人魅力也很重要。南加州大学的管理学教授杰·康德发现，有魅力的领导者身上都有三个共同点：第一，人生阅历丰富，有坚定的信念；第二，能通过讲述个人故事和他人进行良好的交流；第三，言行一致。
撒切尔夫人就是个典型例子，她的经历本身就是一个传奇。在一个男性主导的社会，成功开拓自己的事业，成为英国第一位女首相，并且在英国推动了一场翻天覆地的改革。撒切尔小时候家境贫苦，家里连自来水都没有，除了生活必需品，她的童年几乎一无所有，所以她学会了节俭和理财。她的父亲更是从小教育她不要随大流，坚持自己。撒切尔夫人之所以能脱颖而出，不仅是因为她的政治天赋，更因为她知道如何利用个人经历向我们灌输她的政治理念。比如，她会拿自己的亲身经历做比喻，告诉人们要有民族独立感，并且通过艰苦工作和延迟满足来获得成功。而她自己也一直按照自己所倡导的理念行动，很容易就赢得了一大批追随者。
这就是我说的领导者从外而内改变的第一点：重新定义你的工作，改变对工作的定位还不足以让一个人成为优秀的领导者。因为想要成为桥梁，提出有远见的策略，提升影响力都不是一个人能完成的，还需要他人的帮助，也就是要和别人建立良好的人际关系，这就是我们接下来要说的第二个方面的改变：重新定义你的人际关系。
很多人都不够重视经营人际网络。有人觉得经营人际关系网络根本没有实际价值，还有人觉得搞关系就是利用别人，是一种虚伪的表现。除了对人际关系的偏见，还有一些思维定式会阻碍我们发展良好的人际关系，比如自恋和懒惰。我们总是喜欢跟那些和自己很相似的人交往，而不愿意花时间和精力去了解自己不熟悉的人。但如果你交往的圈子里的人都很相似，大家的想法就会越来越一致，资源的重合度也很高。你无法提出新想法，也提供不了新信息，那么你对这个圈子的价值就会越来越低。相反，能够连接不同圈子的人更容易脱颖而出。人际关系网络不会自动扩展，你必须主动出击，走出自己熟悉的社交圈，去接触和自己不大一样的，或者关系没有那么紧密的人，发展一些对未来更有帮助的优质人际关系。
我们这里主要介绍三个方法。第一个方法是通过现有的人际关系网络向外扩展。作者认为，发展人际关系最简单的方法就是利用自己现有的人际关系网络向外扩展。比如，你可以利用公司的现有资源去接触一些你以前没接触过的客户、同事。你还可以参加校友会或者专业组织的活动，甚至自己主动去组织一些活动，通过熟人去结识新朋友。这样一来，你不仅可以扩展自己的人际关系网络，还可以帮别人介绍朋友，进而增加自己在人际关系中的价值。
前硅谷风险投资人海迪·罗伊森就是一个很好的例子，他经常在自己位于旧金山的家中举办晚宴，被邀请参加晚宴的人之中，有一半的人互相不认识。通过这种方式，他很快就扩展了人脉，而他的晚宴也成了当地非常受欢迎的活动之一。
建立优质人际关系的第二个方法是主动展现自我。想要拓展人际关系，你必须主动出击，多去参加一些公司外部的活动。但实际上很多人虽然参加了不少活动，但是活动上，他们的参与度很低，别人都不认识，他们也就不可能建立起有价值的人际关系。作者提到了他自己的一条行为准则，就是如果他不能在某个活动中发言，或者能认识发言的人，他就不会去参加这个活动。因为他不能通过这个活动建立任何人际关系，所以光是参加活动还不够，还要确保自己能获得建立人脉的机会，比如做主办人，或者主动发言，或者提出一个好问题，也能增加别人认识你的机会，这种活动才有价值。
除了主动建立关系，你还要主动维系关系。不要等到需要别人的时候才去联系他们，你要让人际关系保持活力。对于人际关系网络中的重要人物，可以定期和他们吃个午饭，喝个咖啡，哪怕频率不高或者时间很短，你们的关系也不会中断。建立优质人际关系的第三个方法是善用自己的兴趣建立人脉。很多成功的领导者都善于利用自己的个人兴趣发展人际关系网络。比如，一个投资银行家，每年都会邀请重要客户和朋友们一起去看戏剧，看戏前还请他们在附近的酒店吃饭。用这种方法吸引了很多同样喜欢看戏的人。通过这些活动，这个投资银行家成功扩展了自己的业务，而且很多合作都是在饭桌上谈成的。
除了线下活动，你还可以利用社交媒体来宣传自己的个人爱好，比如建一个微博账号或者经常发发朋友圈，以此来吸引更多有相同兴趣的人。但是有一点一定要注意，在建立人际关系的过程中，要定期去审视自己的人际关系网络，多和优秀的人做朋友。你不仅有了奋斗的目标，也能在遇到困难和挑战的时候得到帮助。书中举了一个例子，分子生物学家安德鲁对科学研究的商业化问题很有兴趣，但是他那些学术界的朋友却很鄙视商业活动。所以安德鲁通过自己过去的一个拍档，认识了一群志同道合的科学家。他们都支持把学术研究商业化。比起过去的圈子，安德鲁更喜欢这个新圈子。后来，这个新圈子的成员一起建立了一个研究中心，希望帮助学术界和商业界建立联系，安德鲁被推举成这个中心的管理者，成功转型。这个例子告诉我们，好的同伴不仅为你树立榜样，也能在重要的时刻给你支持。
总结一下，想要成为优秀领导者，你要改变的第二点是重新定义你的人际关系，也就是从现有的人际关系网络开始，积极主动地扩展自己的人脉，和优秀的人做朋友。外在的改变会带来一个人内心的变化。当工作和人际关系都发生变化后，这时候就要坐下来反思，把这些外在的变化转化为内心真正的改变，这就是领导者要做的第三个方面的改变：重新定义你自己。
也就是改变你对自己的观点和办法。成为领导者的道路上，很多人会陷入一种心理缺陷，叫做真实性陷阱。它指的是一个人所做的事，让他觉得背叛了真实的自己，并且因此陷入愧疚。作者在哈佛大学给MBA学生上课的时候就陷入过真实性陷阱。在作者的印象里，为人师表不仅要学识渊博，还要认真负责，所以他总是花很多时间备课，确保自己不会回答不上来学生的问题。但是因为作者的讲课方式太严肃，讲课的内容太严肃，学生根本不爱听，于是老教授们给了他一个建议：做真实的自己，比如可以讲讲自己身上发生过的有趣的事，调侃一下自己，或者说说生活中的经验和闹过的笑话，活跃课堂气氛，甚至说话和走路方式也可以更随意一些。但是这个建议被作者拒绝了，因为他觉得这样的教学方式和他的价值观相差很大。后来，他和学生的关系越来越差，课堂的互动也越来越少，作者才不得不考虑老教授给的建议。结果这种新的授课方式果然收到了很好的效果，课堂氛围轻松了，学生也更愿意听课了。
同样的，真实性陷阱也会出现在领导者身上，特别是那些刚当上领导者的人。他们可能会出现三种表现：第一，很难和团队保持合适的距离，不是太远就是太近。如果太远，你可能得不到下属的支持；如果和下属关系太近，有些要求就不好意思直接提了。第二种表现是觉得自己在控制别人，比如有人觉得推销自己的观点或者跟下属打感情牌都是虚伪的表现，是在利用别人。第三种情况是一些人会自动过滤掉一些不好的反馈，哪怕是有建设性的批评意见也听不进去。人一旦陷入真实性陷阱后，就会更愿意去做那些自己熟悉的、能让自己舒服的事情，他们不愿意根据环境的改变而调整自己，也就无法成为优秀的领导者。
那么，要如何改变对自己的看法，重新定义自己？作者提出了三个方法：第一是模仿优秀的领导者。你可以找一个目标，观察他的言行举止和领导风格，记录下你要从他们那里学习到的东西，模仿他们是怎么做的。在这个过程中，你能学会站在优秀领导者的角度看待这个世界，重新定义自己。第二个方法是设定学习目标，而不是表现目标。学习目标指的是那些对自己真正有价值的目标，而表现目标指的是那些在别人面前显得自己有价值的目标。哈佛心理学家罗伯特·基根和他的同事发现，很多人在工作的时，候都会把大量精力花在获得好的表现上，比如维护自己的名声，或者不在其他人面前暴露缺点等等，这会让人担心失败，不愿意去尝试自己不熟悉甚至有挑战的事情，比如承担自己领域外的工作，或者尝试一些新的业务模式。但往往这样的事情才能让人真正成长。
重新定义自己的第三个方法是学会灵活讲述自己的故事。我们之前提到过，领导者可以结合自己的个人经历讲故事来提升影响力，但你的故事不应该是一成不变的。因为随着你的经历在不断改变，你应该重新思考自己的故事，从中找到新的观点来扩展对自己的认识。你要不断地去修改自己的故事，就像我们不断修改自己的简历一样。当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样你才能赢得观众的共鸣。这不是让你去编小说，而是选择性地讲述那些对你更有用的故事。举个例子，如果你想成为一个优秀的领导者，那么就不要强调自己关心周围的人，因为这些故事会把你的形象限制在一个友好的忠诚的同事上，而不是一个能承担责任的领导者。你应该讲的故事要能证明你有勇气，并且能够承担责任，比如你到陌生城市独立生活过的经历。
在重新认识自己的过程中，要注意，我们应该把身份认知当做游戏一样去玩，也就是抱着游戏的心态去了解自己。这样一来，你不用要求自己必须成为什么样子，而是享受这个不断发现新自我的过程，反而能发现更多可能性。
从外而内改变的三个方面，我们就说到这里。这三个方面分别是重新定义你的工作、重新定义你的人际关系以及重新定义你自己。说到这里，《能力陷阱》就介绍得差不多了。我再为你总结一下本期的主要内容：想要成为一名优秀领导者，你要先表现得像一个领导者，先行动后思考，由外而内地做出改变。首先，重新定义你的工作，不要把工作排得太满，而且要花更多的时间去做一个领导者真正该做的事，比如成为桥梁型领导、制定有远见的策略以及提升你的领导力。其次，重新定义你的人际关系，就是通过在公司内外建立良好的人际关系网络来提升你的领导力。你可以通过现有的人际关系网络向外扩展，善用自己的兴趣建立人脉，抓住机会主动展现自己。当你改变了做事方式，重建并且利用你的人际关系网络，你的内心也会发生改变。这时，你就要学会重新定义你自己。你可以模仿优秀的领导者，设定学习目标而不是表现目标，并且学会灵活讲述自己的故事。
这里还要提醒大家，想要成为优秀的领导者，并不是一蹴而就的。这是一个不断检验旧的假设，提出新的可能性的过程。在这个过程中，你会发现很多事情不如你想象的那么顺利。比如你花了大量的时间和精力改变自己的行为方式，这样你精疲力尽；再比如你周围的人可能更喜欢过去的你，或者你觉得自己的新角色做得不好，所以感到挫败、迷茫。你还有可能因为走了弯路而不得不重新设定方向。但是正是这个过程能让我们更加了解自己，成为更好的自己。