手术室是医院所有公共平台中投入最大、调度最复杂、涉及人员最多和业务不确定性最高的部门之一，其高效运行的潜力挖掘，一直是医院管理的焦点。

其中，首台准时开台率不仅是评价手术室运行效率的常用指标，也常被医院用作提升手术室运行效率的重要抓手。

不可否认，在其他因素不变的情况下，首台手术未能准时开台，会导致手术延时、手术室人力资源成本增加、病人满意度下降等一系列影响；反之，首台手术准时开始，有利于激发团队工作热情、营造正向工作氛围，从而影响后面接台手术效率，加快手术周转。

因此，早在2019年，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称「浙大邵逸夫医院」）通过一系列精细化管理措施，使得首台手术准时开台率稳定维持在92%以上，并由此带动手术室高效、有序运作。

近年来，随着浙大邵逸夫医院形成多院区协同发展新格局，为手术中心的同质化管理带来很多挑战。

浙大邵逸夫医院护理部副主任兼手术室、内镜中心科护士长祁海鸥告诉健康界，以医院其中的四大院区为例，共有147个手术间，每天投入运营的基本维持在90~103个，覆盖门诊手术、日间手术和住院手术，平均每天手术总量保持500例左右。

然而，浙大邵逸夫医院通过信息化支撑、科学化管理，得益于垂直护理管理体系等先进的管理模式，使得手术室在提升医疗质量和安全的同时，保障了运营效益以及医务人员绩效，并使得首台手术准时开台率维持在90%以上。该院是如何做到的？

手术医生、护士、麻醉医生

严格按照时间点工作

提升首台手术准时开台率，首先是明确目标。

祁海鸥告诉健康界，浙大邵逸夫医院规定首台手术9：00前开台，准时开台率不低于90%，各团队在做好协同的同时，严格按照各自时间点开展工作。

根据规定，手术室护士需尽早接患者入手术室，并提前做好物资与设备评估，8：15开始电话督促外科医生及时到达手术室。

医疗团队第一位成员需要在8：30前准时到达手术室，参与手术安全核查和手术患者体位安置等；主刀医生务必8：50前到手术室，保证9：00前准时开台。对于机器人手术，要求有资质的医生8：00前需参与手术安全核查，8：30前需准时开台。

对于麻醉团队，要求麻醉一唤加强穿刺训练，提早评估与确认麻醉设备处于正常状态；如遇一唤穿刺困难，及时呼叫麻醉二唤处理或寻求其他人员帮助。

如果在相应的时间节点，各团队有人员没有准时到达，由手术室护士在电子化护理记录单上进行记录，并一键勾选原因。

祁海鸥告诉健康界，浙大邵逸夫医院手术室用的是电子更衣柜，因此，医务人员入更衣室、刷柜时间都能被采集到信息系统中，管理员可通过电脑查看，提高管理与沟通效率。

质管办、手术室负责数据采集，每个月进行一次数据分析，对于9：00以后划刀的手术，从电子手术护理记录单中找出各团队人员到达手术室、三方核查、麻醉、划皮等各时间节点。

然后，由医务科、质管办和手术室、麻醉科等多方联合，进行数据的分析和公布，以及适度奖励或者惩罚。

护理团队异常率「零容忍」

奖惩公开透明

浙大邵逸夫医院对于首台手术准时开台，医院还是遵循人性化管理，允许一部分医生因查房、处理病房应急事务、首台病人穿刺困难、困难气管插管等原因存在10%的异常率，其中允许医疗团队出现2%异常，麻醉团队出现8%异常，护理团队则是「零容忍」。

祁海鸥告诉健康界，之所以对手术室护士要求严苛，因为她们相当于是手术室的主人，要引领和贯彻整个手术流程的高效运行，因此不允许出现异常。

而对于麻醉团队，基于数据验证，大概存在8%概率的穿刺或气道插管困难，使得手术时间延误。「因此，由于麻醉团队原因使得首台手术未能准时开台，概率低于8%不予处罚，但是要根据呈现出来的问题，进行效率改进。」她表示。

针对麻醉8%比例和护理团队0%比例，超比率未落实到位的，按例次以经济处罚的形式处罚到科室。

对于未准时划刀的医疗组，由手术室护理团队记录原因，质管办整合分析电子化信息，医务科及时通知各专科。

若当月有医生连续迟到两次，使得手术迟于09：00划皮，取消其所在医疗组下月首台资格一次，该首台资格奖励给首台准时划刀率高的医疗组，由手术室再统一调配首台资源。对于首台准时开台率高的医疗组，在同等条件下跳台时优先考虑。

祁海鸥强调，奖励和惩罚都要公开透明。如此，首台手术开台率、手术室运行效率才得以保障。

以垂直的护理管理体系为基础

保障首台手术准时开台率的制度之所以能顺畅实施，离不开浙大邵逸夫医院的整体部署和顶层设计，特别有赖于医院垂直的护理管理体系和先进的人员培养体系。

祁海鸥介绍，浙大邵逸夫医院的护理副院长，直接向院长垂直汇报。护理副院长或护理管理者中的党委委员参与医院的「三重一大」干部任命和其它一些重要决策，参与党委会和院长办公会等，让护理团队拥有更多自主决策权利。

医院护理人员分为直接照顾患者的临床一线护士，比如病房、手术室、ICU护士；临床辅助人员，比如每个单元的秘书岗位，辅助护士长做日常行政管理；此外，还有研究型护士、教育型护士、全科型护士、专科护士、护理管理人员等，得以让邵医的护士多样化发展。

除此之外，浙大邵逸夫医院也做好护理人员的分级、培养、培训和使用，构建工作职责和工作内容清晰的评价体系，为多院区手术中心奠定了很好的人才基础。

根据学科发展需要，护理部主任下设8~10名科护士长，再下设单元护士长。在护理部垂直架构基础上，手术中心300多位护士，在手术室专业出身的护理部副主任引领的架构基础上，实现门诊、住院和日间手术全在手术中心一体化管理。

以指标和数字引领手术中心管理

在祁海鸥看来，手术中心是平台化的团队运作，一定要有过程和结局的监管和质量改进体系，以指标和数字引领手术中心管理。

据她介绍，浙大邵逸夫医院手术患者分为住院患者和门诊患者。日间手术基本按照住院流程走，假如当天门诊手术任务完成、停止作业后，可以将其作为其它手术的跳台，对质量进行同质化管控。

如此，形成了术前、术中、术后三个位置一体化的高效率运行体系。

每个分院区由一名护理部副主任分管质量跟安全，推进同质化护理管理落实在多个院区，定期开展多院区的质量检查、过程观摩和结局指标的采集，采集的指标包括患者和护士满意度、核心制度的执行以及设备的维护情况等，有专人负责在护士长会议或者质量委员会上做季度回顾和分析，由此进行进一步改进。

通过信息化支持，医院管理者在主院区能够看到多院区手术室日常动态、运行情况，也可以通过对一些医疗质量、运行效率相关数据采集、加工和分析，实现提升医疗质量和患者安全的同时，保障手术室运行效率、经济效益以及医务人员绩效。

总之，通过手术室护理人员培训、教育、任用、薪酬、绩效分配科学化，质量监控与反馈一体化，多中心信息化支撑与运行一体化，浙大邵逸夫医院实现了手术室的高利用率、高效率，以及手术开展的高质量，为多院区良好运转提供了重要支撑。