在当代中国的商业史里，1984年是绕不过去的年份，围绕“非公有制经济”的争议与摇摆在这一年里等来了一个重要的转折。
尽管距离十一届三中全会正式提出改革开放已经过去了五年，但对于这个庞大的经济体来说，旧体制的巨大惯性不可能在一夜之间扭转，私营经济也很难随着一次会议的召开就变成如空气般所有人习以为常的存在。
在1984年的十字路口，民间各种“经商大王”在打击经济犯罪的过程里，身陷“投机倒把”的拉扯中，合法性悬而未决。
1983年8月的最后一天，人民日报头版头条刊登了一则标题为《怎么划分光彩与不光彩》的讲话稿。这是前一天召开的集体经济与个体经济先进代表表彰大会的重头戏，时任总书记让到场的同志们回去传个话：
说中央的同志讲了，集体经济和个体经济的广大劳动者不向国家伸手，为国家的富强，为人民生活方便，做出了贡献。党中央对他们表示敬意，表示慰问[1]。
继“光彩讲话”之后，1984年中央下发一号文件又再次强调：不可把政策允许的经济活动同不正之风混同起来，不可把农民一般性偏离经济政策的行为同经济犯罪混同起来。直截了当的中央喊话，加上邓小平随后南下巡视为进一步改革开放定下最强音，民间紧绷的思想终于得以解放。
1984年前后，王石、张瑞敏、柳传志等人投身第一次下海经商浪潮，万科、海尔、联想的前身接连成立，史玉柱、段永平等人正准备踏上前往珠三角创业的旅程，任正非也在这一年离开了部队，复员转业南下深圳这片热土。中国的商业周期迎来改开后第一个蓬勃向上的时期。
1983年的“深圳第一路”深南大道，深圳卫视
但是紧张的气氛并没有完全走远。
1984年春，在高山镇异型玻璃厂（即福耀玻璃前身）合资问题面前，曹德旺此前的合伙人们选择退出。他们用当时流行的顺口溜回应曹德旺的办厂热情——党的政策像月亮，初一十五不一样，然后就拿着钱走了。孤勇的曹德旺，抱着坚定的信念：改革开放的政策是真的。
在这一块具体的时代切片下，是这群被后来人叫做“84派”的企业家，几乎每个人都必然经历的豪赌。孤注改革开放信仰的背后，是彼时整个社会对私有经济这个新生事物的陌生与困惑，而政策风向的摇摆也让更多人倾向于选择保守地生活在一贯的确定性中。
《传习录》有句话叫做“未有知而不行者。知而不行，只是未知。”同理，真正下到市场之海中，在一次次抉择、一段段曲折，实践着认知的人也总是少数。
非知之艰，行之惟艰。因此，也只有把企业家放在“知与行”的统一里，才能更充分的理解他们所创造的商业文明。
从十一届三中全会的召开，到整个80年代断断续续的寻路，现代中国的商业探索在钟摆来回摩擦的夹缝中曲折前进，直到1992年迎来翻天覆地的新气象。
01 为学还是从商？
在中学政治教科书里，1992年是一个反复被提及的变化之年。
这一年年初，邓小平到深圳、珠海、广州、上海等南方城市巡视并发表讲话；同年5月，国家体改委颁布的《有限责任公司规范意见》、《股份有限公司规范意见》第一次为民间的创业提供了制度保障；10月召开的中共十四大，正式确定我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。
90年代以后出生的人们对这些历史时刻的理解几乎全部来自于书面材料，但对于趟过80年代纷争一路走到1992年的中国商人们而言，“市场经济”这件事终于得到官方最为正式的认可，身份合法化带来了现实环境的巨变：商业界迎来了前所未有的笃定与活力。
一个颇具历史意义的现象是，延续了数千年“士农工商”排名分先后的中国社会出现了一个洋务运动之后再没有出现过的潮流：官员下海兴办企业。
据当时人事部门的统计，1992年主动辞官下海者有12万人，形成了改革开放商业史里第二波重要的企业家群体——“92派”，包括陈东升、田源、毛振华、冯仑、俞敏洪、张文中等代表人物在内的“92派”，均是恢复高考后的大学生，毕业后大多数是在体制内参与政策研究、体制改革的知识分子。
他们对变化的本质有着敏锐的洞察：法治作为市场经济的基本条件，终于出现了。
作为“92派”这个概念的提出者，陈东升不止一次在公开场合表达过自己的看法：许多人低估了《有限责任公司规范意见》、《股份有限公司规范意见》这两份文件对于中国商业史的重要性。它们的印发第一次为民间的创业提供了制度保障，使得当时的创业者们可以不用重蹈“84派”在产权模糊中命运多舛的覆辙。
因此，陈东升对“92派”这个群体的定义，不是简单地以1992年创办企业为划分，而是指以这两份文件及1993年出台的《公司法》为制度依据，在明晰的产权界定与市场规则下试水中国现代企业的那一批企业家。
出生于1957年的陈东升，1983年从武汉大学政治经济系毕业后，一心想做一个学者，就进了对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室做研究。1988年，赴任国务院发展研究中心《管理世界》杂志社副总编后，模仿美国财富杂志500强评选，编制了一份“中国100家最大工业企业”的名单。这改变了他的价值选择和他的人生。
那时关于中国如何富强起来社会上有很多讨论，主流观点是科技强国和教育强国，陈东升开始也是这两种路径的拥趸。当他把中国500家大企业和世界500强榜单进行对比研究，得出一个结论：没有一大批在国际上数得着的大企业，国家的强盛无从谈起。
从那时起，实业报国的理想就在陈东升的心中扎根。而1992年发生的所有变化都预示着他们这一代人迎来了绝佳的窗口期。
陈东升做出了一个重要的人生选择：自己做出一家世界500强的中国企业，实现自己的家国情怀，为推动国家富强贡献自己的力量。
1993年，陈东升辞去体制内的工作，下海创办了中国第一家综合性拍卖公司中国嘉德；嘉德办得很成功，但对于陈东升来说这并不够。他很清楚，拍卖是小众行业，无法承载创办一家世界500强企业的远大理想。
早年赴美国、日本等发达国家考察，看到闹市街头林立着的保险公司广告牌时，他就一直对人寿保险业保持着很强的敏感性。他相信，随着中国经济的发展，中产群体会逐步壮大，保险业会是那个可以施展巨大发展空间的赛道。
初心决定定位，定位决定战略，战略决定一切。后来在《战略就是一切》里，陈东升总结道：“如何在时空变化中找到正确的方向，是每个创业者面临的首要问题。核心是‘做什么生意’和‘做什么人的生意’。”
“做什么生意”本质上是行业定位，是选赛道。一个商业常识是，发展空间要足够大，天花板要足够高，行业周期要足够长的赛道，才有更大的概率做成大企业。此外，好赛道有许多条，一定要从中选择可以发挥自己长处的事情。陈东升学的是经济学，金融服务业自然成为了他的首选。
“做什么人的生意”是客户定位。在政府、企业和个人这三个维度，做个人的生意受到非市场因素的影响最小，是市场经济下最好的生意。寿险的背后是一个伴随中国经济发展逐渐壮大的中产群体，这是陈东升坚信不疑的。
在广阔的视野和前瞻的思考下，陈东升为“做大中国企业以强盛国力”的初心，找到了最适合自己的定位——寿险行业是一个再清晰不过的选择：行业空间大、天花板高，客户定位也符合他对中产人群会日益庞大的判断。
认知是坚定的，但现实的复杂考验着陈东升行动的决心。
在他申请和等待人寿保险牌照的四年里，更多的人蜂拥到证券、信托公司或者城市信用社的行业里。很多朋友和拟议中的合作伙伴等得不耐烦，都劝陈东升放弃寿险，跟随大流。
但这一切并没有动摇陈东升的初心和对寿险的认知。
1996年，泰康人寿成立，成为《保险法》颁布后国内首批股份制保险公司。取意“国泰民康”的背后，也蕴含着陈东升对从商这件事更深远的价值追求：为了国家强盛，为了民众福祉。
对于知识青年出身的陈东升来说，这种价值选择也是“92派”身上鲜明的特点——他们希望自己的实践所创造的不仅仅是一个企业的财报数字，而是站在市场经济、法治经济的起点上，来树立中国人自己的商业文明。
与早年草根创业那种杀出一条通路的江湖气管理方式不同，这批带着些书生意气的“92派”也是最早一批把商学院和现代企业管理学引进国内的人。
1994年，北大光华和中欧国际工商管理学院相继诞生。此后数年，读商学院在企业家群体里蔚然成风。2000年，陈东升用外资股东提供的250万美元援助费，联合北京大学和母校武汉大学办了两个EMBA班，让包括他自己在内的泰康所有管理人员完整学习了工商管理硕士课程。
对于以陈东升为代表的“92派”来说，知识分子出身的他们在一个逐渐规范化的市场环境中创业，经商本身不再需要经历惊心动魄的意识形态拷问，长期主义开始生根发芽，在这批企业家的企业家精神滋养下，在公平竞争、优胜劣汰的市场经济下，为过去一片空白的中国现代企业理论与实践，做出了突破性的贡献。
理想照进现实。2011年，在创办泰康的15年后，陈东升登上了《财富》（中文版）“未来15年可能影响中国商业进程的5位人士”榜单。2018年，泰康又首次跻身《财富》世界500强榜单，陈东升实现了创办一家世界500强中国企业的初心。如今，泰康不仅连续7年登榜，企业综合实力每年也在稳步上升，是中国民营企业的标杆。
不过，回望当年那支泱泱10万官员下海的创业大军，这仍是一个残酷的大浪淘沙。今天仍然活跃在商界的“92派”脱颖者，也都逃不出一个“熬”字。
毕竟，走入市场经济的过程，并非只有和煦的春风，还有骇人的风暴。“92派”留下的商业智慧，也不只有对机遇的把握，也有对风暴的理解。
正如泰康内部常常提到的一句老话：“现实比理想来得更加伟大”。身处在经济波动与市场竞争一线的企业家们，永远在面临知行合一的挑战。不忘初心的成功之所以难，是因为大多数人总会在“威逼利诱”中屈服于短期的现实环境，最终在不断地折中里失去了自己。
被他的同龄人和后来者视作企业家典范的陈东升，又是如何在风浪之中坚定不移地在长期主义者条道路上走下来的？
02 短期还是长期？
有市场经济的地方，就必然会经历商业周期。中国的创业者们在这一场涉及了十几亿人口的生产力革命中，既迎来了高速的发展，也遭遇了发展中的新问题。
1993年，经济发展速度明显加快，上半年的工业总产值比1992年同期增长25％。在一片热火朝天下，通胀魅影逐渐浮现。央行不得不将一年期存款基准利率上调到10.98%，来抑制居高不下的通胀。
1996年底，通胀得以控制，国民经济实现“软着陆”。然而亚洲金融风暴接踵而至，国内经济增速放缓并开始出现通缩的局面。
利率在急风骤雨里快速走低，从1996年5月到2002年2月，央行连续八次降息，一年期存款利率又从10.98%一路下调到1.98%。
宏观利率的大幅波动，许多行业不一定会有即时的体感与反馈，但对于保险来说，利率就是这个行业的“物价水平”，急剧下降的过程对所有保险公司的经营者都带来了非常具体的挑战——利差损。
所谓利差损，是指保险公司的投资收益率小于有效保单的平均预定利率而造成的亏损。一旦进入降息环境，社会整体的投资回报率走低，高预定利率的保单卖得越多，保险公司面临的长期亏损风险就越大。这把悬在保险公司头上的达摩克利斯之剑，夺走过美国、日本许多保险公司的性命。
然而，就在降息周期开启前，刚诞生没多久的中国保险业为了能与银行竞争，仍在大量推出预定利率8.8%的终身寿险保单。到1997年年末，一年期存款利率降至5.67%后，许多保险公司仍然在出售预定利率7.5%的保单，以换取更多的保费。
1993年至2004年的银行存款利率与终身寿险预定利率对比
1997年11月7日，央行作为彼时的保险监管部门下发了一则《关于调整保险公司保费预定利率的紧急通知》，将人寿保险业务的保费预定利率上下限调整为年复利4%至6.5%，并从1997年12月1日起新签发的保单必须符合以上调整。
窗口期本是为了提供过渡，但许多保险公司则是在11月的最后一周用最后的高利率“竭泽而渔”。老保险人都经历过那个公司保费收入一天就能破千万的激动，但更资深的从业者则开始深深忧虑巨大的利差损会成为这个尚不成熟的行业日后长期的负累。
一张1997年9月售出的终身寿险保单，预定利率为7.5%
成立于1996年的泰康，生于风暴前哨。对于陈东升来说，继募资之后，他旋即要做出下一个决定泰康长期命运的关键选择——面对行业如此激烈的竞争，要不要用不可持续的高收益率来换取短期的规模增长？
陈东升最终给泰康定下了“不求最大，但求最好”的战略目标。在同行不顾风险通过粗放的人海战术快速扩张时，泰康则用严格的面试和筛选流程来确保招聘到具有一定教育背景和潜力的人才，以打造出一支“专业化、规范化、国际化”的队伍。
在高校还没有大扩招的90年代，泰康对应聘人员提出了“35岁以下，大专文化程度以上”的硬性要求，标准之高丝毫不亚于今天互联网大厂的门槛。此外，应聘人员在通过严格面试后，上岗前还要经过层层考核筛选和实战训练，每天都有人被淘汰。前三期最终招募的营销人员，基本都有当年的大学本科学历。
在那个大多数人对“市场经济”这四个字的追逐，只与短期增速有关的年代里，陈东升走到员工招聘与培训的第一线，一遍又一遍讲述公司的理念和愿景，为年轻人提供提升专业技能的培训。
而经历了二十世纪最后几年的惊涛骇浪之后，陈东升也更加清楚地认识到，保险行业巨大的财富效应背后是沉重的社会责任——“保险业是社会的稳定器，是社会经济的压舱石。一个没有价值观和行为准则的企业，怎能承担这样的社会重任?”
但更宝贵的一点是，在整个行业短期快速扩张的压力下，在那些一天之内规模激增的诱惑里，陈东升保持了一个企业家难能可贵的理性，始终站在更高的视角观察市场、研究行业、理解世界，用远见和坚持确保泰康在追求长期战略的过程中不会因为无数短期噪音而迷失方向。
实际上，泰康能够在嘈杂的市场中保持自身的战略定力与长期主义，也得益于陈东升对治理结构重要性的认知。
在《战略就是一切》里，陈东升总结道：股权结构是最核心的制度安排。股权结构是治理结构的基础前提，而企业的稳定发展是获得股东信任的基础。另一方面，股权结构也决定了企业家的行为，当企业家有足够的安全感，才有可能去追求长期目标。
因此，即便泰康成立之初有资金困难，陈东升仍然通过自己的方式，坚持在股权设计上为泰康的长期主义打好坚固的地基。
1996年终于拿下一张保险牌照后，泰康进入筹建期。当时央行明确要求保险公司的注册资本不低于5亿元，而且对股东总资产、净资产以及利润有严格的要求。但陈东升作为发起股东，即便有嘉德的成功在先，咬牙只能拿出1000万元。
即便面临巨大的缺口，陈东升仍然坚持自己的立场：
1）不要控股股东，每个股东出资不得超过5000万元；
2）所有股东不派经营人员，由后来被推选为董事长的陈东升全权负责搭建经营班子；
3）在最初的投资入股合同中，加入了一项条款:“鉴于嘉德拍卖公司独立承担了公司申报组建期间的全部工作和风险费用，允许该公司在未来3年内将资本金增加到 5000 万元。”
陈东升告知所有股东 “泰康做寿险不是赚快钱”，事实上，在创立泰康人寿的前7年里，他自己也的确没有赚到一分钱。但股权设计的精妙，保证了泰康在稳定的经营治理下稳健成长，并在更长期的维度里创造出可观的股东回报。
对于当年筚路蓝缕的泰康来说，创业之初对治理结构的坚持与长期巨大的人才投入，难以用短期结果来衡量好坏，考验的既是企业家的价值取舍，也是他们的行动定力。而陈东升的所有选择和坚持，最终让泰康得以在宏观周期的巨大波动中站稳了脚跟。
1998年11月，原中国保监会主席马永伟到泰康调研，对泰康的发展路径给予肯定，鼓励泰康人寿要按市场规律建立现代企业制度，力求更大发展。
在陈东升看来，“更大发展”也正是泰康在渡过生死关之后最重要的事情。因为金融企业是不存在小而美的，一定要有规模。“没有规模就没有市场地位……企业不存在是先做大还是先做强的问题，只可能是先做大再做强[2]。”
但在扩张之前，亚洲金融风暴的冲击也让陈东升看到了金融行业的脆弱，因此，在扩张分支机构之前，泰康决定先引入外资壮大资本。现代化的治理、国际化的标准，也帮助泰康获得了海外大型机构的认可，最终顺利筹集11.6亿元人民币。
高标准的队伍建设奠定的长期人才基础，与世纪末成功引入外资打下的厚实资本基础，使得泰康在熬过金融危机之后，成为彼时保险业「超常规跨越式发展」的典型。在陈东升知行合一的定力之下，泰康也以非常稳健的姿态成长为中国保险行业一张颇具代表性的名片。
在新书《战略决定一切》里，陈东升写到：“对于这些宏观问题，任何企业都没有能力去施加影响，只能未雨绸缪，准备好应对。当发生金融危机或者经济危机，所有人都会遭殃，股票债权价格下跌，资产严重缩水。世界一片恐慌的时候，你能够说‘我很好’的情况是不存在的，只会是‘我相对比你好，你比我更差’。”
事后来看，战略定力与价值观的坚守，是一个现代企业在市场经济的周期波动里能够的无形资产。但在彼时彼刻，没有人能告诉90年代的企业家十字路口应该如何选择。这是一条本没有人走，有人活着走出来了才留下的路。
大时代下，人总是容易随波逐流，当市场从无到有一片蓬勃时，太多的人在机会主义的诱惑下不断改变方向，希望用最短的航线驶向财富的彼岸。但唯有跳出短期利润的左右，用长期主义去定位企业的社会价值，才有可能驶出凶险。
对于今天的中国商界而言，万里无云、风平浪静的时代已过，在这个风云变化、充满不确定性的时代里，所有的创业者也早晚都会走到自己的十字路口，“92派”在中国商业变迁、经济波动中留下的经验，是后来者弥足珍贵的教科书。
03 多元还是专业？
2001年，中国正式加入WTO，全球化进程的提速带来的经济增量，消化了90年代末遗留下来的许多包袱，但也有太多的人，来不及留下他们的血泪，就消失在了黎明前的黑暗中。
这一年，吴晓波的《大败局》红遍了大江南北，以案例分析的形式深入剖析了多个民营企业。它们都曾在充满激情的改革年代里，成为辉煌的弄潮儿，但最终走向令人扼腕的陨落之路。这本书序言的标题大胆而直接——从中国企业的“失败基因”谈起。
吴晓波的这部成名作让许多企业家看到了盲目多元化扩张的沉疴，业界一度掀起了企业发展应该通过“多元化扩张”还是“专业化经营”的争辩。而同一年出版界另一本关于企业管理的畅销书，恰恰是刚刚被翻译成中文的《杰克·韦尔奇自传》。
彼时，这位通用电气的时任CEO是世界上最负盛名的企业管理者。他在任期内，把GE打造成全球最大的多元化商业帝国，市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，位居当时的世界第一。他的成功也把“多元化”这三个字推上了21世纪初管理学的金字塔尖，引诱着全球无数企业家去伸手触碰。
除此之外，中国老板们还有更迫切的焦虑。
社会主义市场经济如火如荼地搞了十年，商品供应从严重不足，走向了部分低附加值的领域出现过剩。最具代表性的就是2000年九大彩电巨头组建了“价格同盟”，试图避免陷入追求低价的恶性内卷。而1999年底海归派携着信息浪潮归国，创办的大大小小互联网公司则沐浴在方兴未艾的春风里。
多元化的好处显而易见。一方面，金融风暴给太多人留下了“不要把鸡蛋放到一个篮子里”的警醒，另一方面是新浪潮来得汹涌，人们生怕不多做点新业务就会被新时代淘汰。
对于陈东升来说，泰康也面临同样的路径选择问题：21世纪初银保渠道的高速扩张中，对短期产品唯规模论这种不符合寿险长期经营规律的行业现象，保持高度警惕，泰康需要提前布局一场战略转型。
摆在陈东升面前的又一个关键问题是：泰康的壮大是通过切入更多的业务来实现快速扩张，还是深耕寿险发掘这个产业更多的价值？
进入21世纪之后，泰康将自己的“三化”修正为“专业化、规范化、市场化”，并进一步明确了它们的含义：坚持专业化，专注主业、专注专业，在商业模式上规避多元化的风险；坚持市场化，走亲清政商关系的道路，避免政治上的风险；坚持规范化，不搞监管寻租，避免监管的风险。
追求专业化发展道路的泰康最终也的确选择深耕寿险产业链，而不是盲目扩张到其他领域。在陈东升看来，随着改革开放的深入，市场会越来越成熟，只有走专业化的道路，才能让企业聚焦资源和精力不断深耕。对于泰康来说，最重要的命题始终是提高自己在寿险领域的核心竞争力。
更关键的因素是，在寿险行业里多年的深耕与实践让泰康颇具前瞻性地切入了一个重要的社会议题——人口老龄化趋势之下，数以亿计的中国人如何更体面的生活在一个更长寿的时代里？
实业报国的初心与造福社会的终极目标，让陈东升为泰康写下“大健康、大民生、大幸福”的定位。这种价值观层面的认知与自我期许，也在推动他去挖掘和创造寿险赛道更深层的社会价值。
2007年泰康就投身到“长寿时代”，全面推进医疗大健康产业的布局，并在全国各地建设“泰康之家”实体养老社区。通过“幸福有约”实现了“虚拟保险+实体医养服务”的产品创新，开辟出新的市场和新的客群，突破了传统寿险的天花板，为走入创新深水区的保险行业提供了一个全新的“泰康模式”。
在这个探索的道路上，泰康早期遵循“创新就是率先模仿”的理念，率先将美国养老社区引进中国。与此同时，执行与落地的过程里，泰康更真实地接触到了更多中国市场独有的特征与需求，在不断修正实践之后，诞生了“泰康模式”这个中国保险业开创性的自主商业创新：把“从摇篮到天堂”的理想变成现实的商业模式，服务全生命周期，为不断变老的世界和长寿时代的到来探索了一个企业解决方案，也在世界商业史上留下了一个中国印记。
在《战略就是一切》里，陈东升写到：企业竞争本质上是战略的竞争。我认为做企业就是写一篇大文章。先想好结构、如何开篇和结尾，以终为始，善始善终，中间不受任何诱惑，不做没想好的事情，不做跟战略不相关的事情。
但具体怎么做？从“要更多的钱还是要更好的治理”、到“要一时的规模还是要长期的正确”、再到“要多元化的庞大还是要专业化的壮大”，没有什么人能够为陈东升提供有效的经验，因为没有人走过他们那一代人走过的路，他必须要依靠自己的商业直觉与价值选择，不断地在实践中验证自己的道路。
让自己成为活下来的人，才能把一切沉淀为经验。
回望这个过程，泰康的发展壮大是战略的成功，但最根本的是陈东升的知行合一：逐步具化的初心理想、持续提升的战略认知、持之以恒的实践创新、矢志不移的价值坚守。所以即便面对短期的压力与挑战，即便在专业化的道路中走向更复杂的无人区，也不会动摇战略目标。最终，过往的一切选择造就了一家企业的今天，与此同时，它今天的一切决策，也在定义着它自己的未来。
这条深耕寿险产业链的道路，不仅让陈东升实现了“做一家世界500强中国企业”的初心，更让他超越了这个最初的目标，从而延展了泰康的战略纵深与社会价值。
对于陈东升来说，泰康必须深入“长寿时代”的命题来做寿险产品的创新，本质上是在人口老龄化的时代命题下，为中国社会提供一个企业解决方案，减轻个体与国家的负担。站在这个更高的立意之上，直面健康与养老这个未来最重要的民生问题，是陈东升为这个事业所定义的真正价值与使命。
今天，当几乎各行各业都在直面中国人口老龄化这个巨大的现实境遇，试图通过创新来重塑企业价值时，泰康也就成为了一个绕不过去的学习对象。
当然，对泰康而言，商业创新与探索的进程显然也还没有结束，在宏观利率进入一个长期下行趋势的时代，寿险依然面临着严峻的挑战。
但就和今天所有面对转型考验的中国企业家一样，知行合一地走下去，本身就是在拓宽中国自己这本商业史的厚度。
04 尾声
中国当代的商业变迁，明线离不开改革开放这一场宏大叙事，暗线则是无数个微观层面的企业在日复一日地向前跋涉，是从90年代的社会碰撞与周期波动一路走来的企业家们，不断地为这个商业社会添砖加瓦。
今天，人们常常会把一切叙事简化成一部时代电梯：改开的前四十五年，电梯一路向上，不管以什么样的姿势，哪怕是个草台班子，都能站到高楼之上，成就了如今的企业家。
但如果我们真的仔细回望过去，从来没有什么线性的向上，看似气势如虹的高增长时代，同样面临过巨大的困难与挑战，是怀抱着“事在人为”的人们，在波动的周期与摇荡的钟摆下，在具体的市场竞争和创新的无人区里，为经济发展探索出了各种各样的新模式。
全国工商联合会曾经披露过一个触目惊心的数字：我国民营企业的平均生命周期只有 2.9 年，其中60%的民营企业在5年内破产。在这种残酷的淘汰赛下，短期的生存压力常常会让企业失去长期焦点，然后在四处碰壁的头破血流中，走向遗憾。这同样也是年轻一代的创业者与企业家或早或晚都要面临的曲折。
幸运的是，一批伴随着社会主义市场经济体制确立而成长起来的企业家们，在大浪淘沙的探索里积累了多年的总结与反思，勾勒出中国人自己的市场经济商业史轮廓，沉淀为后来者不可或缺的养分。
“92派”从未远去，他们站在中国市场经济与现代企业制度的起点上，为新一代的创业者与企业家们提供参考，指引航向，帮助中国经济走进更远大的前程里。
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参考资料
[1] 什么叫光彩，什么叫不光彩？人民日报
[2] 战略决定一切，陈东升
[3] 长寿时代，陈东升
作者：张婕妤
编辑：戴老板
插画设计：疏睿
责任编辑：张婕妤