工程建设企业通常由公司总部、子公司或分公司及项目三个层级构成。集团总部的职级主要是以制定战略与运营控制为核心的管控，对分子公司指标实施监控、负责对各分子公司进行审计监察与业绩考核，重点实现人、财、物及信息的管理。分（子）公司是连接总部与项目的纽带，在总部的战略指引下，形成各自的战略与经营计划，对项目进行有效的管理。其主要职能是业务管理和运营协调，行使业务决策、业务管理及本单位信息管理，直接参与对项目的管理，在总部统一标准管控条件下充分发挥个性管理。项目是基本单元，是利润的主要来源，是成本中心，主要以业务运作为主要职能，重点对项目业务过程进行管理。
建设集团企业的组织架构根据规模大小、企业特点采取三到四级管理模式，每一级组织的职能权责，不同的企业会有所差异，但基本上还是大体相同的，是有规律可循的。在进行数字化顶层设计时，应当充分考虑建筑企业的运营管理特点、组织特征和信息传递方式，实事求是地灵活运用信息数字技术，使组织运营效率得到提升。具体来说，就是要做好“三个理顺”：
01.理顺各层级组织之间的责权利关系
建设行业通常使用项目责任制，项目责任制里项目部到底有多大的责任，其对应的权利有哪些、享有的利益 如何，现在要说明白还确实有些不清晰； 建筑公司有一些授权的区域分公司、专业分公司、地区经理部等等，其授权的范围、大小，责权利有些模糊，上信息数字平台就要把责任权限 界定到位，这些东西原有管理制度如果不明确，就需要理顺重新给以界定。 这些涉及权限的事是特别难办的，都是需要高层领导推动才办得了的，比如分包采购合同的签订、项目有关费用的支付，权限界定就很重要，否则影响数字化的运行效率。
02.理顺同一个层级组织内部各部门线条之间的责权利关系
企业组织关系错综复杂，有线条管理、有事业部管理；有综合管理部门、有业务管理部门；有监督部门、有支持部门，要搞数字化就要把各自之间的责权利关系说清楚，把各自职责权限的界限划出来，才能设计出数字化模型与流程，这样一来，如果原来这些事分得不是很清晰，要协调的麻烦事就来了，如管理流程的设计经过哪些管理节点，就意味着谁有什么样的权 利、或者谁的权利大一点，谁的权利小一点，如果涉及到保留哪个节点删除哪个节点就更不好办了，这些也需要高层领导的参与与推进。
03.理顺一个组织内部各岗位之间的责权利关系
主要是基层组织内部岗位之间的责权利。各项工作到底是由谁来发起、传给谁、谁复核、谁审核等等都是非常具体的，而且职权还要与其上级组织层级进行交叉组合。为什么说管理数字化给一部分人无端的“创造”了很多工作，主要是管理流程设计时无端的把这部分人拉进流程，想摆脱都不行，实际上这些所谓的工作都是无效的工作，是应该简化优化的。在数字化环境下理顺这些关系，实际上有些岗位是要被优化掉的，数字化如果不能做到高效就是在这个环节出了问题。
总之，实施企业管理数字化，就必须打破企业内部传统的组织边界，实现数据共享与管理高效协同，提高工作效率，为企业运营管控服务。在实施时，要厘清不同组织的管理职能、分级分类系统架构以及信息交互规则和流向。
益企联科技工程项目管理软件实现了工程建设领域的数字化转型，帮助建筑企业提高工作效率和质量，降低成本和风险，为施工企业排忧解难，欢迎您选择益企联工程项目管理软件，官网：https://www.17elian.com/。