15世纪初到16世纪，以西班牙与葡萄牙为代表的欧洲国家通过一系列远洋探索，开辟了通往东亚与美洲之路，从此人类文明被连接在一起。
时至今日，发展壮大起来的中国企业正在大踏步推进国际化，不经意间亦改变着世界与自己的面貌。
然而，过快的发展也给他们带来了公司治理、价值协同、文化融合等多方面挑战。
走出去了，就是全球化吗？全球化真正的榜样，应该是什么样的？
并购、绿地，还是其他：中企在欧三大步
近年来，中国企业国际布局的脚步在不断加快。
商务部等部委发布的《中国对外直接投资统计公报》指出，2022年，中国对外直接投资流量达1631.2亿美元，位列全球第2位，连续11年列全球前三，连续7年占全球份额超过一成。2022年末，中国对外直接投资存量达2.75万亿美元，连续6年排名全球前三。
这其中，欧洲以其丰富的产业生态、雄厚的技术沉淀及庞大的消费市场，成为绝大多数中企海外征程中难以割舍的重要区域。
我们可以通过管窥其在欧发展历程及经验教训，镜鉴有关点滴得失。
中企在欧的发展史，可以粗略分为三个阶段——
从上世纪八十年代到2011年左右，包括钢铁制造、通讯设备、家电产品等传统产业及银行金融、航空物流等服务行业构成了在欧主力军，其主要特点是设立分支机构、贸易公司，以及开始尝试一些小型并购。后者因实力所限，通常以中小企业与破产企业为主。
2012年至2017年短短六年间，欧洲因金融危机叠加欧债危机受到重创，此消彼长之下中企在欧迎来难得的跨越式发展良机，在设备制造、工程机械、农业化学等代表性领域，涌现出一批经典在欧并购案例，同期还伴随着互联网电商、电子信息等丰富多样的企业投资。
2018年以来，随着欧洲多国对华并购的限制急剧增多以及中国部分优势产业的崛起，绿地投资逐渐超过并购，以新三样尤其动力电池为代表的中资企业在欧大动作频频，一系列重磅项目引人瞩目。
尽管这波中资企业对外投资潮流较为迅猛，与发达国家相比其实目前仍处于发展的早中期。
仅以中德两国作为对比，当前，德国在华企业数量累计达到约8000多家，主要分布于长三角、珠三角地区、环渤海经济圈等地。
相比之下，当前中国在德投资企业总数则仅3000家出头，主要分布在北威州、汉堡、法兰克福、慕尼黑等地。
｜中企在德主要分布在北威州、黑森州、汉堡州、巴伐利亚州等。来源：德国中国商会2021年报告。
回顾中企在欧历程，金融危机以来的并购黄金期以及近年来的绿地投资热潮，可谓格外引人关注。
｜数据显示，设立分支机构、在德并购与绿地投资均为中企在德投资的主要形式。来源：德国中国商会2021年报告。
2012年，三一重工与潍柴动力先后官宣成功并购混凝土泵送巨头普茨迈斯特及凯傲与林德液压，掀起了中国企业在欧的并购高潮。
这两家被并购的德国企业可谓历史悠久、品牌优良，新闻公告后曾引起一时轰动。
然而，中国人来了到底是想长期投资，还是拿了技术就要走人？显然，很多德国人的心中打上了这样大大的问号。
为了打消对方疑虑，三一与潍柴均迅速采取了一系列措施。例如潍柴，除了并购时花的7亿多欧元巨资，后续又投资了5800万欧元用于当地办公楼与厂房更新改造，一举获得对方信任认可。两家公司都派员在当地担任中德企业间沟通的重要桥梁，但主要管理人员位置仍由德国人出任。
并购十年来，普茨迈斯特从被并购时年营收约五亿欧元增长到2023年超十亿欧元，三一重工全球工程机械龙头地位日益稳固，国际版图不断完善。
对此，三一总裁向文波在并购时一针见血地指出，“三一已经成了一家世界级的企业，但还不是世界级的品牌，所以这次收购的价值，对于三一来说是无法用时间和价格衡量的。”
潍柴动力同样在悄然间华丽转身，十余年间已实现全球系统性布局，而不是被动地随着中国整车整机企业走出去。
潍柴还基于具体的国家与市场特点以及外派人员长期驻外的现实，在2019年调整了海外贸易作战体系，将原先销售人员单兵作战转变为销售、服务、技术三位一体的团队作战模式，取得了良好效果。
当前，潍柴全球近6000亿营收中，已实现国内占比近40%，北美欧洲并购后企业占比约30%，亚非拉贸易销售类占比约30%的全球战略架构。
中西欧地区对企业经营中合规性的要求格外之高，很多中企出海时还没有充分意识到，尤其是一些在其他地区取得一定成功，希望来到欧洲“复制”自己成功经验的企业。
这里有崇尚社会责任的ESG，重视数据保护的GDPR，产品入境销售需经检测认证，派驻人员也要符合劳工与财税规范，以及大量环保甚至文保方面规定……
纷繁复杂的法律法规与规章制度往往让不少中企眼花缭乱甚至望而却步。此外，经过难民危机与俄乌冲突两道大考的欧洲大陆自身安全性也与一二十年前大不相同，移民冲突与社会撕裂可能会让习惯了国内稳定的企业家们不时目瞪口呆。
这种撕裂与不安也反映在当地政客与企业的心态上。当前，欧洲一些国家对中国在欧投资态度复杂，一方面看到投资对当地的现实利益和切实帮助，另一方面又担心核心技术流失、竞争不断加剧，从而不时设坎设限。
宁德时代2017年官宣在德国埃尔福特绿地投资，目前已有1500名员工，投资额从承诺的2.4亿欧元已增至18亿欧元，对于当地经济社会发展起到了重要推动作用。
然而，2023年初德国海关因怀疑存在非法劳工问题，一举出动多达250名官员及警察，突然封锁工厂控制了在场所有工人，调查期间甚至还有一架直升机在工厂上空呼啸盘旋。
可笑的是，最终仅某家本地供应商员工被查出一人签证有问题。一位当地高管笑称，“反而算是给我们打了活广告了！”
宁德时代在合规上投入很大，其标准不仅是应付眼前的审计监管，还要求自己能够经得起当局未来的反复翻查。
正是因为自己格外重视，因此尽管德国政治大环境较为紧张，但所在地的图灵根州政府却很支持。
拥有本土思维，整合全球资源
在异国他乡要取得商业成功应该深入研究其市场，学会与当地客户及供应商打交道，针对重大问题不断调整，看上去这些应该都是常识，其实不然。
有不少中企出海时显得相对较为盲目与跟风，自身思路梳理与资讯搜集也有很多欠缺，从而容易导致出海后出现水土不服与发展困境。潍柴动力则非常清晰地将走出去的核心定在补短板、调结构、强主业，增强核心竞争力与升级全球产业链上。
例如，通过收购林德液压以及其他燃料电池、高端物流装备等企业并推动先后回国投资建厂，补齐了自身多领域的关键技术短板。
2016年，在潍柴支持下，凯傲收购全球第三大仓储自动化公司德马泰克，潍柴由此成功进入工程机械与智慧物流领域，从而得以有效平抑重卡行业的周期性波动。
可见，清晰的战略思维异常重要。以终为始的整合思维是成功的良好起点，掌握全面情况及制定周密计划，则是成功的必要条件。
比如跨境并购时，要想清楚对方为什么要卖？自己为什么要买，是否具备整合实力？一些中资企业热衷于购买所谓“物美价廉”的欧美破产企业，却很少扎实分析后者陷入困境的深层原因并想明白自身是否具备并购后扭转局面的硬功夫。
跨境经营管理殊为不易，需要克服各种各样的困难问题，近年来地缘政治变化更是导致一阵又一阵的惊涛骇浪。如果对于国际化发展中的挑战缺乏概念，企业就很容易为自己的天真或短视买单。
中企在德并购黄金期过去后，再想购买优质企业与资产变得困难重重。自2021年12月到2023年9月，不到两年时间德国政府完成了54起中企在德并购投资审查，其中仅批复同意了9起。
此外，欧洲尤其中西欧国家媒体对中企习惯偏见性甚至攻击性报道，近年有愈演愈烈之势，已对后者正常经营构成不少困扰。
｜欧盟对华双反，已造成多数在欧企业对自身品牌形象及对欧洲合作前景的担忧。来源：欧盟中国商会。
中企出海过程中，对各个区域的考虑点和驱动力可能大不相同。仅以技术、布局、市场、供应链这四大领域来看，当前在东南亚可能看重的更多的是市场与供应链，在欧洲则根据不同行业四个领域都可能涉及。
｜在欧投资时，中企主要目的是扩大市场、技术和管理经验学习以及利用当地高素质劳动力。来源：德国中国商会2021年报告。
全球化过程中，最难的是培育出本土化思维方式。要学会融入当地商业习惯与标准规范，以及重视当地及对方文化传统与商业习惯。
投资落地后，出海中企就在事实上成为了当地企业。那么对于驻在国，中国人能带来的正能量和社会贡献是什么呢？中国企业如何一步步建设自己的正面形象与声誉？
例如，中国电动车要想在欧成功销售，每款车要符合欧洲标准需要花一两亿，所需成本与时间经常超出国人预计。
有的电动车企业在华销售风生水起，仅仅因为没有完成认证，目前在欧几乎没有销量。
中集并购机场消防车隐形冠军齐格勒后的初期，通过保留企业名称、短时间内建成齐格勒历史博物馆等行为，向当地政府、工会及广大员工展示了自身对于齐格勒历史的尊重并赢得了广泛信任。
可见，企业文化建设应润物细无声，以对方能接受的方式展开。
对于经验丰富的高手而言，则是运用之妙，存乎一心。2020年，联想欧洲工厂10个月内建成4.9万平米，短短三年来产品已发往70余国。总计1000名员工共来自15个国家，仅1位当地华人，管理层全部为欧洲本土人员，2021年，还荣获了匈牙利政府颁发的“年度投资者大奖”。
这里的关键还是懂得审时度势善于用人，能够对当地人才将信任与约束合二为一，体现了联想欧洲工厂国际化的成熟老到。
这一现象虽较为罕见，但可能也反映了某种趋势。2010年前后，大量的中资企业，例如华为、中行等的员工比例可能是三分之一外派员工、三分之一当地华人华侨、三分之一本地欧洲人。2021年德国中国商会的调研则已指出，其350家会员企业5万名员工中仅7%来自国内，其余全部在当地雇佣。
跨境投资合作在考验企业的管理和应变能力，不能一受挫折就改变或放弃。凤凰涅槃后的力量往往更加强大。
回顾当初，联想在并购IBM的笔记本电脑业务后，也曾经历多年阵痛，花了近十年才整合消化好这起蛇吞象的国际投资项目。
无独有偶，上工申贝在并购德国工业缝纫机企业杜克普爱华后，同样花了近十年进行母子公司协同与业务整合，之后又踏入国际合作快车道，得以先后并购多家德国同业企业，杜克普爱华也取得了稳定顺利的发展。
这些克服重重困难后的领悟与开挂，和国内领导层能否真正理解当地乃至适度放权息息相关。
有时候，他们也可能对跨区域的商业环境、社会文化不够了解，从而难以理解前方提出的具体建议的背景。
这时候一定程度的理解包容就显得格外重要，即便只是一种愿意聆听的态度，有时也能成为互相理解的桥梁。中企出海的大时代，对创始人提出了越来越高的要求，他们也必须不断学习，调整适应，很难一套打法包打天下。
心存敬畏不意味着盲从盲信当地力量，而是懂得在二者之间寻找到有机的平衡点。
逆水行舟，不进则退。欧洲的老师傅如果躺在功劳簿上睡大觉，有一天也有可能变回学生。
例如，中集集团并购了曾经的隐形冠军齐格勒后发现后者存在7个国家的子公司与工厂存在财报规范不一致、工作会议语言不统一等问题，带来了极大的管理成本，后续花费很大功夫才梳理调整好。
还比如，潍柴在并购林德后同样发现，林德因为产品此前主要对集团内部供应，市场化意识并不强，需要强化以客户需求为导向的意识进行创新研发和工艺设计。
还有不少中企在深入了解欧洲企业后发现，后者经常自动化程度不高，其主要原因在于欧洲本土的互联网与人工智能多项技术对比中国并不领先。可见，不同的生活环境、市场需求，会培育出不同的解决方案、技术专长。
与之相似地，三一重工欧洲负责人在回忆过往历程时，也明确指出首先要存有敬畏之心，不过德国子公司的问题也应及时纠偏。
普茨迈斯特在被并购前后已出现一定惰性，三一高管的一项重要任务就是给前者注入进取心，帮助德国员工认识到真实的情况，即全球市场竞争格外激烈，Made in Germany并不是成功的包票，技术需要持续进步，市场需要不断拓展。
经营发展需要有深度。这种深度既包括对当地社会经济各方面情况的理解认知，也包括对当地多领域资源的整合利用。很多国人到了国外羞于社交，有的还喜欢待在华人圈这样的舒适区，参加活动也不爱转转圈，碰香槟、换名片，还有的来了多年对当地也不熟悉，甚至连哪家餐馆好都说不明白。
个别人甚至连欧盟国家、申根国家与欧元区国家之间的区别都搞不清楚，轻则闹出笑话，重则丢钱误事。以类似这样的准备深度与融入程度，要想在当地做出一番事业可想而知是极困难的。
全球化是起点，本土化是关键
中国制造业厂商在“走出去”后，如何进一步做到“走进去”“走上去”？还是那句话，首先要有敬畏之心，企业出海的目的是吸收全人类优秀经验，而不是照搬国内经验。
要想深层次融入当地，应务求深入理解当地的营商环境与商业模式。因其独特的历史传统，很多时候欧洲人的思维方式和社会文化与全球其他区域都有明显差异。
这可能需要一方面形成在欧稳定生产与销售能力，打造驻在国的售后服务体系，借助当地融资体系与供应商网络充分发挥自身优势，另一方面完善全球战略、人才与供应链布局，不断培育国际品牌，融入当地社会，并逐步实施更加贴近本土需求的研发、营销方案等等，都将决定了中国企业未来与所在国产业和市场之间的融合程度及质量。
大量中国企业在欧开展业务时同样学会了聘用国际律所与会计师事务所，然而不少老板对这些专业人士并不信任。
这一点其实对当地人很是奇怪。在欧洲，专业律师与会计师往往是企业家们最信任的人之一，如果不信任，你请他们干什么呢？再拿开拓业务为例，欧洲的行业协会、产业集群甚至机构高校都有强大影响力，而懂得深挖其中资源的中企还相对较少。
不要急于主导，而应力求融合。从企业跨国经营的角度来看，出海投资取得成功之所以更为艰难，就在于难以再造一个类似国内的成功环境。在大刀阔斧全球布局之际，真正的难点在于企业全球化的同时，如何做到在驻在国的本土化？
它背后反映出的实质问题，是要求你在国内成功之后，还要带着敬畏之心适应当地，拥有本地思维方式；
在一个海外区域取得成功之后，还要继续学习，锻造出在不同区域的不同成功模式。拿曾经的成功套用到海外，往往很难成功，甚至南辕北辙。
企业最核心的资产是人。在欧长期发展较为稳健优良的中资企业中，普遍存在外派人员稳定、培养现成梯队的现象，部分公司任职人员在欧达10年甚至20年以上，从而能够保证好本地深度学习并搭建起国内外沟通桥梁。
不过，一些中企也存在对外派员工缺乏合理制约制度及家庭生活配套等问题，造成或过于粗放松散，或不通人性的局面。欧洲社会普遍对公司长期性与稳定性更加看重，中国企业出海时眼光应具备长期性、层次性，对外派员工乃至海外雇员应进行系统管理和通盘考虑。
也有一些中企在欧长期耕耘，颇有心得，甚至连最敏感的裁人问题也能得到比较好的解决之道：他们会让欧洲人组成的管理委员会自行决定并去赢得工会的认可。毕竟，经营的压力与形势的变化这些欧洲高管最清楚，用欧洲人来治理欧洲人不失为一个高招。
中企出海，还要重视创新研发和本土化开发。欧洲经济社会发达，不少特殊化定制化场景中国没有，这给一些细分领域技术的进步带来契机。
同时，这片沃土是工业革命的发源地，对于科技创新与工业技术有根深蒂固的依恋与崇拜，懂得深度整合创新网络，有机而最大限度地调动国际国内员工的创造力，促进他们彼此之间的学习借鉴，是中企出海的高阶阶段。
据德国中国商会2021年对其会员企业的调查，约37%在德中企从事研发活动，研发总投入约4亿欧元，研发人员共计约2000人，平均91%研发人员为德国本地雇员。
比较典型的如潍柴在亚琛成立了研发中心，徐工在克雷菲尔德的欧洲研究院早在2015年即获得北威州投资大奖中的创新奖，小鹏与蔚来汽车则将全球车型研发中心放在慕尼黑。
欧洲工业以其厚度与宽度著称。这类制造业企业在当地与上游供应商、下游客户之间深度融合的本土化创新研发又被称作灰度创新，能够吸纳当地先进技术与经验，提供更加符合当地需求和具备国际视野的产品，从而成为推动企业国际化快速发展的利器。
例如，金风科技2008年并购德国大型直驱永磁风力发电机组供应商Vensys后，与后者互派工程师长期进驻工厂，根据中国广大市场对风力发电机的不同需求不断进行应用型研发并取得巨大的成功。
在新三样等中国初具优势领域，将国内的技术、产能优势结合好欧洲当地生产、布局，应成为企业们研究推进的重中之重。
如何建立和巩固自身优势，正在成为出海企业的核心课题。在燃油车时代，汽车发动机的核心技术往往掌握在德国日本等国家手中，中国车企只能买到发动机，但买不到里面核心零配件的设计参数等关键数据，因此设计出来的发动机难以达到同等水准。
时至今日，积累了几十年的经验、技术以及成本优势的中国电动车产业也开始拥有面对欧洲竞争者的行业壁垒。从混合浆料到涂在薄膜上的浆料再到完成电池，根据不同生产工艺会有超过1000个参数，有时甚至有1500个参数，其中有些参数还会相互影响。
欧洲动力电池龙头企业Northvolt德国海德工厂厂长埃尔施那指出，“这就像蜘蛛网，只要拉动一根线，其他一切都会随之移动；如果我们改变一个工程中的一个参数，其他许多参数也会随之改变。因此诀窍在于理解改变一个参数会产生什么影响，其它参数之间又会如何互相影响？”
2024年6月份，Northvolt与其股东、德国汽车制造商宝马价值20亿欧元合同因生产延迟而被取消，据悉就与其生产过程中一些具体技术工艺未能达标有关。另一家由斯特兰蒂斯和奔驰共同投资的欧洲电池公司ACC甚至迄今还无法实现电池量产。
面对时代赋予的机遇窗口，中国动力电池企业应该快速本土化适应及保持近距离交付，才能不断推陈出新并满足客户。但是一拥而上在欧建厂也会带来意想不到的重重困难。
例如在中企蜂拥而至的匈牙利，布达佩斯虽然交通较为发达，人才相对充裕，但是没有足够电力供给，目前中企扎堆的德布勒森则已出现因新增项目大量涌入带来的物价上涨，水电气暖不足、劳动力短缺现象。
毕竟，德布勒森的人口不足30万人，匈牙利这个东欧明星国家也才不足1000万人。面对前仆后继的中国动力电池企业，很多当地政府已明确表示无法吸纳新的大项目。
此外，当地近几年已通胀率居高不下，人工成本快速上涨问题，有时与中企签署协议时就会写明每年成本要上涨10%～20%。更糟的是，还有本地居民发起的社会组织，针对电池厂可能带来的环保问题进行抗议与游说。这些都给中企当地经营带来了全新的挑战。
在很多工业领域中国企业都能够赢得速度竞赛，但是，在欧洲这片崇尚质量稳扎稳打的土地，他们可能得学会慢下来，再慢下来。或者说，中国企业需要找到一种与欧洲共生共存共赢的节奏，彼此协调，互相适应，逐步融合。
一花独放不是春。面对跨境经营的惊涛骇浪，真正的强大不是登临绝顶的傲视群雄，而是水乳交融的生态系统。
No.5911 原创首发文章｜作者 中欧行者
鸣谢（包括但不限于）以下公司与机构：中国驻匈牙利大使馆经商参处、商务部投促局中国国际投资促进中心（欧洲）、北京联讯动力咨询公司、三一重工、潍柴动力、上工申贝、宁德时代、小鹏汽车、欣旺达、联想集团、招商银行、华住集团、高伟绅律所、汉腾咨询等。
作者：北京帕特纳斯管理咨询公司创始人，兼任中国国际商会理事，英国OCO国际咨询集团高级合伙人，意大利国家投资发展署驻华首席代表等职务。常年在中欧主流媒体接受专访或撰写专栏，著有《企业价值提升》等专著，微信公众号为“中欧行者”。
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